제조활동뿐 아니라 경영활동 전반에 걸쳐 IT 시스템을 활용하지 않고는 활동이 어렵다. 그만큼 경영활동에 깊숙하게 파고 들어 많은 도움과 효과를 주고 있다.
필자가 첫 직장생활을 시작할 때는 대기업 위주로 IBM의 시스템을 활용하였다. 모두가 노란색 Cover를 한 문서 파일에 직접 손으로 작성한 문서와 표형식의 인쇄 문서에 숫자를 기록하고 탁상용 계산기를 사용하여 계산을 하고 있었다. 그러나 여사원 앞에는 진공관 TV만한 모니터에 전표를 입력하는 일을 하고 있고, 아침마다 전산실 앞에서 한 무더기 전산 인쇄 더미를 들고 와서 줄을 그어가며 실적을 분석하고 다음 일을 준비하고 있던 시절이 있었다.
그러더니 8 Bit Apple PC가 나오고 이어 16 Bit IBM PC가 나오면서 OA(Office Automation)활동이 진행되고 개인용 PC를 활용하여 문서를 작성하고 실시간 자료를 다운받고 분석하고 다시 Host Computer에 자료를 재입력하는 방법까지 이용 범위가 확대되더니 이제는 Notebook에 이어 Smart Phone을 활용하여 업무 처리를 하기도 하고 지역적, 공간적, 시간적 문제를 뛰어 넘어 해외 출장 중에도 문서 결재를 하고 이메일을 보고, 얼굴을 맞대고 화상회의를 하는 시대가 되었다. 정말 IT의 발전 속도를 따라가기가 무섭다.
사무실 환경에서의 IT 활용에 비해 제조현장의 IT 접목은 조금 빠르게 이루어졌다. 먼저 자재관리 시스템부터 시작하였다. MRP-Ⅰ(Material Requirements Planning)은 다양화 된 제품을 생산하기 위해 다품종 자재의 관리가 필요하게 되었다. 이 때 사용한 B.O.M(Bill Of Materrial)을 활용하여 제품 생산에 필요한 자재의 종류와 종류대로 필요한 수량의 계산이 필요하게 되었다. 이를 충족한 시스템이 MRP-Ⅰ시스템이다.
하지만 자재 준비를 사전 점검하는 것은 제조활동의 일부에 만족을 주었을 뿐이었다. 작업자의 관리, 설비의 준비 및 운영, 고객이 요구하는 다양성을 만족하는 데는 더 큰 시스템이 요구되었다. MRP-Ⅱ(Manufacturing Resource Planning) 시스템이 출현하게 된 이유이다. 영어 표현에서 뜻한 것 처럼 제조활동을 관리하는 시스템이다. 제조운영 시스템이다. 중요한 요소는 MRP-Ⅰ기능에 생산계획 수립 기능과 설비 관리, 작업자 관리, 효율 관리 기능 등이 포함되어 활용되었다.
회사를 경영하시는 경영자 입장에서는 종업원 월급주고 인력 관리하는 인사관리, 돈의 흐름을 관리하는 회계처리 시스템을 단독으로 관리하고 있었다. 매출이 이루어지는 영업관리 시스템과 회계시스템을 연계하여 독립적으로 발전을 하였는데 돈을 만들어주거나 지출하는 역할은 제조현장이다. 제조현장의 시스템과 동기화 되지 못한 시스템은 활동이 이루어진 후 많은 시산이 지난 후 이익을 만들었는지 손실을 보았는지를 알 수 있었다. 이러한 불편함을 개선한 시스템이 ERP(Enterprise Resource Planning)이다.
최근에는 중소기업형 ERP 시스템이 나오고 H/W기술의 발전으로 Workstation급으로도 운영이 가능하여 많이 보급이 되었다. 하지만 아직도 관리 형태가 비교적 정형화 되거나 외부 감사 또는 제약을 받는 시스템을 제대로 활용되고 있으나 제조현장 관리 시스템은 관리나 관심이 많이 부족하여 활용이 잘 안되고 있는 것 같다.
추가로 제조현장 관리 시스템 중에서 MES(Manufacturing Execution System)을 도입하여 사용하는 기업도 늘어 났다. MES는 다른 표현으로 Shop Floor System(SFS), Assembly Line Control System(ALCS)라고도 한다. 현장의 설비나 Line에 작업 Schedule과 품질 관리, 설비 고장 관리 등을 통제하는 시스템이다. ERP는 자료를 실시간 관리하면 시스템이 무겁고 실시간 관리 자료를 관리할 필요도 없다. 대부분 마감작업을 한 결과를 중요시 하는 시스템이다. MES는 실시간 제품 또는 설비, 작업자, 자재를 한개씩 관리가 가능하다는 장점을 가지고 있어 문제점을 빨리 확인이 가능하고 조치를 할 수 있어 효율적인 제조현장 관리에 필요할 수 있어 많은 기업이 도입을 하고 있다.
MRP-Ⅰ에서부터 ERP(MES)까지는 한 기업에서 활용하는 시스템이다. 그런데 최근에는 고객의 요구사항이 다양화, Speed화 되고 자재 제공 업체부터 고객까지의 업무 흐름안에서 가치와 원가의 관리가 필요하게 되면서 SCM(Supply Chain Management)의 중요성이 대두되었다. 기업과 기업간에 시스템 연계가 필요하게 되어 발주 정보를 비롯하여 기업간 정보교환 시스템이 발전하게 되었다. 필자도 이런 시스템 설계 및 물류시스템을 ERP와 연계하고 MES를 확대 적용하는 시스템 설계, 실행 시스템 운영의 컨설팅 업무를 한 경험이 있다. H자동차, RS자동차, S전자 LCD 등에서 소중한 경험을 하였고 이를 토대로 지금도 좀 더 발전된 형태로 시스템이 운영되고 있다. 지금까지 IT가 제조현장에 적용되어 온 이력을 설명하였다.
중요한 것은 어떻게 효과적이고 효율적으로 활용하는가이다.
IT 시스템은 자료의 처리가 핵심이다. 개인 PC에서 Excel Data를 처리하듯이 관리하는 것이 아니라 모든 자료가 엃기고 섫기어 있어 처리되고 흘러가고 활용되는 것이다. 개인 위주의 관리가 아니라 조직적인 관리가 필요하다. 조직간에 벽이 있으면 안되고 조직간에 신뢰가 있어야 한다. 그래서 시스템을 도입하기 전에 BPR(Business Process Re-engineering) 컨설팅을 받는 업체가 많아졌다. 그리고 ERP 시스템은 대부분 Pakage 단위로 들어오니 Customizing 작업이 성공의 관건이다. 이 과정이 빠져 버리면 대부분 지금 업무에 시스템을 맞추다 보니 작업자나 관리자의 능력에 따라 시스템 운영 정도가 달라 조직간 발란스가 안맞아 정보가 단절되거나 왜곡되어 버려 시스템의 활용도나 시스템 운영의 문제를 가져 온다.
시스템 도입 전 이 과정을 거치지 않고 시스템이 운영되고 있다면 지금이라도 BPR 활동을 하는 것이 필요하다. 방법은 Input → Process → Output이 기본이다. 개인과 업무를 나누어 흐름을 따라 가 보라. A라는 사원은 Liine별 실적관리 data를 Output으로 만들어 냈다. 이 자료는 B대리에게 Input 정보로 들어간다. 그런데 B대리는 이를 눈으로 보고 책상 속으로 들어가 나오지 않는다. Process에서 막혀 버렸다. A사원의 Line별 실적 관리 data는 불필요 자료이거나 B대리가 직무 유기를 하고 있는 것이다. 이렇게 Input과 Output을 화살표로 그려가면서 그림을 그려 나가보면 무엇이 문제인가를 알 수 있다. 특히 조직 간의 벽에서는 특별히 관리하여야 한다. 또 한가지 추가한다면 관리자(조직의 장)선에서 Input 자료는 많이 투입되었는데 Process에서 누락되거나 Output이 나오지 않는 경우가 많다. 자기 과시용 지식으로 활용되거나 면피용 Back Data로 활용되는 경우가 대부분이다.
IT는 정확하고 빠른 data 처리기 이다는 기본 원칙은 변함이 없다. 정해진 Rule(Process)대로 data는 처리되고 결과를 만들어 낸다. 하지만 Input이 잘못되면 결과는 뻔하다. Input 자료 관리가 중요하다.
또 업무효율화를 위해 시스템 두입을 하였는데 일이 줄지를 않는다고 한다. 이런 경우에는 두가지를 점검하여야 한다. 하나는 앞서 설명한대로 불필요한 정보를 양산하는 것이다. 두번째는 몰랐던 정보를 알게 되면서 그 전에는 관리를 하지 않았던 것들이 이제는 관리의 폭을 넓혀 관리를 하게 되는 경우이다.
제조현장 시스템은 B.O.M부터 설비, 작업자 등의 Spec. 자료의 관리가 중요하다. 시스템 결과를 분석하여 Feed back하여 기초정보의 결함과 Process 문제점 등을 항상 재검토하여야 한다.
2011년 3월 22일 화요일
2011년 3월 9일 수요일
(제조)혁신을 성공적으로 이끄는 방법
혁신활동 참 어렵다.
초기 글에서 언급한 것처럼 활동 명분이 어떠한 경우든 힘이 든다. 당장 시장이 요구하는 불량줄이기, 원가 절감 등 목표가 뚜렷한 것은 시간이 없어 힘이 든다.
경쟁사보다 더 나은 결과를 내는 것은 대대적인 활동 전개 범위부터 목표 설정, 새로운 것을 찾는 것 등으로 활동 방향/전략 수립부터가 막막하여 어렵다.
필자의 경험에서 혁신 방법을 찾거나 추진할 때 생각하여야 할 기준을 소개하고자 한다.
1. 고객이 답이다.
고객이 요구하는 것을 찾아야 한다. 또는 고객이 요구하는 것을 정확하게 정의하여야 한다. 가끔 고객이 요구하는 것을 객관적이지 못하고 임의대로 해석을 하여 추진 계획을 수립하는 경우를 보아 왔다. 실패다.
어려움이 있다. 고객은 움직인다. 최근 더욱 더 그렇다. 그만큼 경쟁이 치열하기 때문이다. 고객의 요구가 정의되고 객관화 되기도 전에 시장이 변화하여 다시 고객의 요구로 돌아 온다. 고객이 요구하는 것이 불분명하기도 하다. 지엽적인 것을 예로 들면서 결과는 전체를 요구하기도 한다.
고객 분석이 어렵다. 그래서 필자는 고객이 요구하는 사항을 인터뷰나 현장 실사를 통해 조사하고 이를 AS-IS로 정의한 후 다시 시장 변화 예측 정보와 고객이 앞으로 어떤 것을 요구하거나 역으로 앞으로 이런 것을 하면 어떻겠는가를 물어 TO-BE화 시킨다. AS-IS와 TO-BE의 시간 간격을 3~5년으로 두고 결정한 경험이 있다.
2. 이야기가 있어야 한다.
필자의 취미생활 중 하나가 영화 보는 것이다. 요즘에는 머리가 복잡하여 Killing Time용 영화를 선호한다. 영화의 성공 여부는 여러가지 요인이 있지만 가장 큰 비중은 이야기이다. 실화나 이미 검증된 소설을 영화화하면 성공한다. 배우의 연기도, 감독의 이야기를 표현하는 방법도, 화면에 가득찬 볼 거리도 요인이다. 혁신 활동도 마찬가지로 여러가지 성공을 위한 요인이 있다. 이야기가 탄탄하여야 혁신 주체나 혁신 대상이 하나의 명분으로 묶인다. 그래서 공감을 하고 재미있게 즐겁게 활동을 성공적으로 이끈다.
이야기가 부실하면 실행을 하면서 왜?하는 미심적인 심리상태나 다른 사람의 불만이나 방향 이탈에 쉽게 동요되어 힘들고 짜증나는 혁신 활동이 되어 버린다.
3. 기본기가 튼튼하여야 한다.
혁신은 발명보다 발견의 비중이 크다. 없는 것을 만드는 것보다 있는 것을 재정의하고 물리적/화학적/생물학적인 변화를 통해 혁신을 만들어 낸다.
TRIZ를 창조적 혁신 방법 TOOL로 활용하고 있는데 TRIZ가 무엇인가? 지금까지 나온 발명의 기본 원리를 현재의 현상에 맞춰 가장 유사한 방법을 찾아내는 과정이라고 말할 수 있다. 발견이다. 이 발견의 가치와 대상은 기본기이다. 물건 만들기의 기본 철학은 변함이 없다. 다만 그 활용 TOOL이 변화하고 있다. 기본기는 원칙과 철학이다.
4. 결국은 사람이다.
혁신의 주체나 대상은 결국 사람이다. 설비도 사람이 만들고 아이디어를 내서 새롭게 한다. 이태리 장인의 한땀한땀 정성의 명품도 사람의 정성이다. 나비 효과의 근원은 사람의 마음에서 출발한다. 물론 그 영향력이 큰 사람이 중요하거나 권력이 있거나 무능력하거나 무식하거나 한 사람에서 더 큰 힘의 바람이 나온다. 선의 방향이든 악의 방향이든.
사람은 위대하다. 과거 몇 년 아니 몇 백 년의 노력의 결과를 우리는 단 몇 초, 몇 분만에 터득하고 응용한다. 교육의 힘이다. 교육으로 무장된 사람이 혁신의 결과를 좌지우지할 수 있다.
사람의 능력은 심리적인 요인에 의해 좌우된다. 많은 돈을 주어도 힘이 들거나 내일 죽을지 모르는 작업 환경에서, 비인간적 처우를 들으며, 자존심 상해 가면서 작업을 하지 않는다. 사람의 무한한 힘을 한 곳으로 모을 리더와 환경 조성이 필요하다.
제조혁신의 교본으로 삼는 도요타의 혁신 원칙의 마지막은 인간존중으로 귀결된다.
힘이 드는 개선 아이디어를 강제적으로 만들어 내라고 강요하는 환경이 아니라 당신은 아이디어 맨이고 능력있는 아이디어 뱅크라는 인정이 앞선다. 고래도 칭찬하면 춤을 춘다는데 하물며 사람은 즐거움이 있으면 무엇을 못할까?
필자가 영국 닛산자동차를 방문한 적이 있다. 인사담당 임원의 설명으로 회사 인사노무 관련 소개를 받았는데 내용보다 팀 인적 구성에 놀랐던 적이 있다. 팀장은 교육학 박사이고, 내부에는 심리학 박사와 컨설턴트 출신 들이 많았다. 인사의 원칙을 행동과 결과에서 찾는 것이 아니라 원인과 과정에서 찾는 사람들이었다. 어떻게 하면 심리적 압박을 받지 않고 서로 경쟁하고 부족한 것을 스스로 깨닫고 교육에 참여할 수 있는지를 연구하고 있고 실천하고 있었다.
작업자는 남들 보다 돈을 많이 받으면 좋을 수 있지만 돈이 행복한 직장 생활의 모든 것이 아니기에 어려움이 있을 것이다. 인간의 5대 욕구 중 가장 최고의 욕구는 자아실현의 욕구가 아니던가? 스스로 만들어 내거나 팀의 협동으로 만들어내는 감동을 체험할 수 있다면 그 혁신 활동은 성공을 할 수 밖에 없을 것이다.
초기 글에서 언급한 것처럼 활동 명분이 어떠한 경우든 힘이 든다. 당장 시장이 요구하는 불량줄이기, 원가 절감 등 목표가 뚜렷한 것은 시간이 없어 힘이 든다.
경쟁사보다 더 나은 결과를 내는 것은 대대적인 활동 전개 범위부터 목표 설정, 새로운 것을 찾는 것 등으로 활동 방향/전략 수립부터가 막막하여 어렵다.
필자의 경험에서 혁신 방법을 찾거나 추진할 때 생각하여야 할 기준을 소개하고자 한다.
1. 고객이 답이다.
고객이 요구하는 것을 찾아야 한다. 또는 고객이 요구하는 것을 정확하게 정의하여야 한다. 가끔 고객이 요구하는 것을 객관적이지 못하고 임의대로 해석을 하여 추진 계획을 수립하는 경우를 보아 왔다. 실패다.
어려움이 있다. 고객은 움직인다. 최근 더욱 더 그렇다. 그만큼 경쟁이 치열하기 때문이다. 고객의 요구가 정의되고 객관화 되기도 전에 시장이 변화하여 다시 고객의 요구로 돌아 온다. 고객이 요구하는 것이 불분명하기도 하다. 지엽적인 것을 예로 들면서 결과는 전체를 요구하기도 한다.
고객 분석이 어렵다. 그래서 필자는 고객이 요구하는 사항을 인터뷰나 현장 실사를 통해 조사하고 이를 AS-IS로 정의한 후 다시 시장 변화 예측 정보와 고객이 앞으로 어떤 것을 요구하거나 역으로 앞으로 이런 것을 하면 어떻겠는가를 물어 TO-BE화 시킨다. AS-IS와 TO-BE의 시간 간격을 3~5년으로 두고 결정한 경험이 있다.
2. 이야기가 있어야 한다.
필자의 취미생활 중 하나가 영화 보는 것이다. 요즘에는 머리가 복잡하여 Killing Time용 영화를 선호한다. 영화의 성공 여부는 여러가지 요인이 있지만 가장 큰 비중은 이야기이다. 실화나 이미 검증된 소설을 영화화하면 성공한다. 배우의 연기도, 감독의 이야기를 표현하는 방법도, 화면에 가득찬 볼 거리도 요인이다. 혁신 활동도 마찬가지로 여러가지 성공을 위한 요인이 있다. 이야기가 탄탄하여야 혁신 주체나 혁신 대상이 하나의 명분으로 묶인다. 그래서 공감을 하고 재미있게 즐겁게 활동을 성공적으로 이끈다.
이야기가 부실하면 실행을 하면서 왜?하는 미심적인 심리상태나 다른 사람의 불만이나 방향 이탈에 쉽게 동요되어 힘들고 짜증나는 혁신 활동이 되어 버린다.
3. 기본기가 튼튼하여야 한다.
혁신은 발명보다 발견의 비중이 크다. 없는 것을 만드는 것보다 있는 것을 재정의하고 물리적/화학적/생물학적인 변화를 통해 혁신을 만들어 낸다.
TRIZ를 창조적 혁신 방법 TOOL로 활용하고 있는데 TRIZ가 무엇인가? 지금까지 나온 발명의 기본 원리를 현재의 현상에 맞춰 가장 유사한 방법을 찾아내는 과정이라고 말할 수 있다. 발견이다. 이 발견의 가치와 대상은 기본기이다. 물건 만들기의 기본 철학은 변함이 없다. 다만 그 활용 TOOL이 변화하고 있다. 기본기는 원칙과 철학이다.
4. 결국은 사람이다.
혁신의 주체나 대상은 결국 사람이다. 설비도 사람이 만들고 아이디어를 내서 새롭게 한다. 이태리 장인의 한땀한땀 정성의 명품도 사람의 정성이다. 나비 효과의 근원은 사람의 마음에서 출발한다. 물론 그 영향력이 큰 사람이 중요하거나 권력이 있거나 무능력하거나 무식하거나 한 사람에서 더 큰 힘의 바람이 나온다. 선의 방향이든 악의 방향이든.
사람은 위대하다. 과거 몇 년 아니 몇 백 년의 노력의 결과를 우리는 단 몇 초, 몇 분만에 터득하고 응용한다. 교육의 힘이다. 교육으로 무장된 사람이 혁신의 결과를 좌지우지할 수 있다.
사람의 능력은 심리적인 요인에 의해 좌우된다. 많은 돈을 주어도 힘이 들거나 내일 죽을지 모르는 작업 환경에서, 비인간적 처우를 들으며, 자존심 상해 가면서 작업을 하지 않는다. 사람의 무한한 힘을 한 곳으로 모을 리더와 환경 조성이 필요하다.
제조혁신의 교본으로 삼는 도요타의 혁신 원칙의 마지막은 인간존중으로 귀결된다.
힘이 드는 개선 아이디어를 강제적으로 만들어 내라고 강요하는 환경이 아니라 당신은 아이디어 맨이고 능력있는 아이디어 뱅크라는 인정이 앞선다. 고래도 칭찬하면 춤을 춘다는데 하물며 사람은 즐거움이 있으면 무엇을 못할까?
필자가 영국 닛산자동차를 방문한 적이 있다. 인사담당 임원의 설명으로 회사 인사노무 관련 소개를 받았는데 내용보다 팀 인적 구성에 놀랐던 적이 있다. 팀장은 교육학 박사이고, 내부에는 심리학 박사와 컨설턴트 출신 들이 많았다. 인사의 원칙을 행동과 결과에서 찾는 것이 아니라 원인과 과정에서 찾는 사람들이었다. 어떻게 하면 심리적 압박을 받지 않고 서로 경쟁하고 부족한 것을 스스로 깨닫고 교육에 참여할 수 있는지를 연구하고 있고 실천하고 있었다.
작업자는 남들 보다 돈을 많이 받으면 좋을 수 있지만 돈이 행복한 직장 생활의 모든 것이 아니기에 어려움이 있을 것이다. 인간의 5대 욕구 중 가장 최고의 욕구는 자아실현의 욕구가 아니던가? 스스로 만들어 내거나 팀의 협동으로 만들어내는 감동을 체험할 수 있다면 그 혁신 활동은 성공을 할 수 밖에 없을 것이다.
2011년 3월 6일 일요일
물류비를 잡으려면 운송 방법의 개선을.
물류비 검토에는 2가지 원칙을 가지고 접근하자.
하나는 Trade-Off라는 원칙이다. 하나의 Process안에 존재하는 단위업무는 서로 종속적인 관계를 가지고 있다. 발주를 자주 내면 재고는 줄어들지만 운송비와 정보이용료가 높아지는 관계처럼 연관성을 가진 업무간에 비용의 전이를 가지고 있다는 것이다. 그러나 1:1 구조의 관계도 있겠지만 대부분은 1 : 0.x의 구조가 많기 때문에 전체 Process를 종합적으로 검토하여 절감 목표와 과제를 선택하고 실천하여야 한다.
또 하나는 공용화 원칙이다. 독립적인 일을 하는 것 보다는 함께 공용화, 전문화, Out-Sourcing을 하는 것이 효과적이라는 것이다. 특히 운송비 절감은 더욱 더 그런 대상이다.
앞서 소개한 제조혁신 활동 과제 중 재고를 줄여야 한다고 했다. TPS(도요타 생산 시스템)에서는 재고는 만병의 근원이고 낭비 중 낭비라고 했다. 재고를 감소시킬려면 발주 단위를 작게 하여 꼭 필요한 물량만 꼭 필요한 시기에 공급받아야 한다. 그런데 문제가 있다. "다수회 납입 방식"으로 물류시스템을 운영하면 운송비가 상승하게 된다. 앞서 Trade-Off 원칙에 따라 재고 관리비와 물류정보비용을 검토하여 보아야 한다. 결론부터 이야기 하면 검토 결과는 운송비를 줄여야 한다가 답이다.
경영환경이 변하여 다품종 소량 생산 체제를 갖추지 못하면 고객의 사랑을 받을 수 없다. 또 제품의 Life Cycle은 얼마나 빠른가? 전자제품은 1년 지나면 구형 디자인과 기능이 되어 버린 시대아닌가? 신속한 물류 흐름을 가지지 못하면 안되는 세상이다. 다품종 소량을 빠른 시일 내에 고객 만족을 위해 대응하여야 한다.
운송비를 절감을 위한 몇가지 Tip을 소개하면,
1. 최대한 많이 싣고 다녀야 한다. 당연한 이야기다. 하지만 당연하지만 당연하게 실행하지 많는다. 포장에서 많은 부분을 빈 공간으로 낭비를 한다. 물건을 싣는 것보다 공기를 싣고 다니는 경우이다. 또 차량이나 컨테이너의 공간을 가득 채우고 있는지도 보아야 한다. 물론 중량 문제 때문에 공간을 비워두는 경우를 제외하고 말이다.
2. 차량을 이용한다면 작은 차량보다는 큰 차량을 이용하여야 한다. 검증된 사례로 5톤 트럭 보다 10톤 트럭을 사용하면 25% 정도의 운송비가 절감된다. 차량 가격, 유류대, 운전기사, 세금 등 비용이 5톤 대비 10톤이 꼭 절반이 아니기 때문에 동일한 부피의 물건을 운송한다면 10톤으로 운송하는 것이 25% 정도 싸다는 것이다.
3. 문제는 다품종 소량 운송 또는 JIT 운영을 위해서는 소량 다수회 운송을 하여야 하는데 1,2항을 적용하는 것은 이율배반적으로 비용 상승 요인이 된다. 그래서 운송 공용화 전략을 적용하여야 한다. 권장사항으로 운송은 전문 업체로 Out-Sourcing을 하는 것이 좋다.
물동량이 차량 1대로 충분한 경우에는 직거래 방식의 운송 방식을 사용한다.(이 경우에 꼭 전문물류업체 Out-Sourcing을 적용하는 것은 선택사항이다.) 다만 발주 처리를 할 때 꼭 1대 물량을 채워서 운송할 수 있다면 좋겠지만 이것도 사무 업무의 낭비이다. 컴튜터시스템으로 처리하여 주는 경우도 있지만 비용도 비싸고 표준 포장을 사용하는 경우에 효과가 있다. 이 방법보다는 발주 시간대로 꼭 필요한 제품의 물량을 발주하고 운송할 때 뒤에 운송할 물량을 앞 운송분으로 포함하여 앞당겨 운송하는 방식이다. 그러면 하루 또는 이틀에 차량 1대 정도를 줄일 수 있다. 다만 발주 담당자와 납입 처리하는 담당자의 약속이 필요하고, 1일 1회이상 운송 적용하는 제품에 한하여 적용한다든지 하는 기준은 미리 정하여 두는 것이 좋다.
공용화 적용 사례를 검토하여 보자.
차량 한 대가 운송할 물량이 있는 곳으로 찾아가 물건을 싣고 다음 물량이 있는 곳으로 순환하면서 이동을 한다. 일본에서 목장에 우유를 집유하기 위해 집유차량이 움직이는 방식이라하여 Milk-run 방식이라고 하기도 하고 순회운송 방식이라고도 한다. 택배 차량이 움직이는 것은 불특정 다수를 고객으로 움직이는데 비해 순회방식은 고정된 곳을 계속 순환하면서 운송을 하는 방식이다.
또 하나는 집하운송이라는 방식이다. Fedex가 적용하였던 Hub And Spoke 방식을 연구하여 환경에 맞는 운송방식을 적용한 방식이다. 어느 한 물류 집하장소에 개별 차량으로 운송하여 집하를 한 후 큰 차량으로 운송하는 것이다. 집하하는 운송은 단거리를 움직이는 방식이고 집하된 물량을 공동 통합 운송을 하는 것은 장거리 대형 차량 운송하는 기준에 만족하게 운송 Route와 집하장 위치 선정을 하여야 한다.
실제로 필자가 RSM사에 조달물류 시스템을 구축할 때 적용한 사례들이다. 특히 집하운송방식은 일본의 사례를 B/M하여 적용한 것인데 분명 물류비를 줄이는 효과는 있다. 자동차의 부품 조달을 설계할 때 지역적 특성을 고려한 것이다. 우리나라는 경인지역에 엔진, T/M에 들어가는 부품 산업군이 형성되어 있고, 자동차 회사 근처에는 고무,프락스틱 등의 대물 부품류가 위치하여 있다. 그래서 부산에 위치한 자동차 회사 근처에는 대부분 크기가 큰 대물 부품을 부품협력사에서 직접 자동차로 운송하는 방식을 주로 적용하도록 하였다. 그리고 경인지역은 순회 및 소형 납품, 택배 방식 등으로 기흥 지역에 집하장으로 운송을 하도록 하고, 집하된 물량을 대형차량에 적재하여 운송하는 방식을 사용하도록 하였다.
물류시스템은 종합적인 관리가 필요하다. Trade-Off를 생각하면서 Process를 섬세하게 검토하여야 한다. 우리의 제조현장 환경에 맞추어 충분히 검토하여야 한다. 제조혁신 분양에서 물류 혁신은 따로 떼어 놓고 논할 수 없다. 종합 생산 운영 조직에서 기획하고 혁신 활동을 Leading하여야 하며, 시스템으로 연계할 수 있어야 한다.
2011년 3월 4일 금요일
물류의 핵심은 포장이다.
제조혁신 업무에서 물의 흐름은 매우 중요한 요소이다.
제조원가 절감 활동에서 물류 업무 혁신 활동은 중요하다. 최근에는 제4의 원가절감 요소로 까지 이야기하고 있으니 관심이 높다. 유통업을 중심으로 검토하는 것과 제조활동에서 물류를 이야기하는 관점은 다르다. 물류를 제조 물류와 상품 물류로 구분하기도 하는데 공장에서 제품 출하부터 고객에게 도착할 때까지를 상품 물류로 구분짓는다고 하면 원자재를 조달하여 공장에서 제품을 생산하고 출하 준비까지를 제조 물류로 구분할 수 있다.
제조 물류든 상품 물류든 동일하게 신속한 흐름과 Lay-Out 개선의 목적은 Material Handling이라고 한 것처럼 Handling 방법과 횟수를 줄이는 것이 매우 중요하다. 제조 물류에서 물의 흐름과 Handling을 도표로 기술하여 보라.(VSM 작성을 Detail하게 하여도 좋다.)
첫째는 하역 활동 측면에서 검토이다.자재를 공장으로 출하하여 공장까지 차량으로 운송을 하여야 하니 트럭에 싣는 상차 과정이 있다. 신속하고 안전하게 상차를 하기 위해 지게차를 사용하거나 Dock 시설을 활용하여 운반을 한다고 하면 상자단위보다는 Pallet 단위 또는 대차 단위로 묶음을 만들어야 할 것이다. 우리나라 물류 용어에서는 하자(荷姿)라는 단어를 사용한다. 하자 단위가 다양한 포장 용기를 한단위로 묶음을 잘 만들 수 있어야 한다. 우리나라에서는 이 하자 단위와 상자와의 관계를 표준화하여 KS화하여 활용을 권장하고 있다. 공장에 도착하면 역으로 차에서 내리는 하역이 발생한다.
두번째 검토할 사항은 운송 활동인데 주로 차량에 얼마나 많은 량을 싣을 수 있는지이다. 우리나라 트럭 폭은 2.4m를 기준으로 하고 있다. 이유는 Pallet 폭을 1.2m로 표준화하였기 때문이다. 도로를 주행할 때 육교, 철교 등을 피하기 위해 높이 제한도 있다. 정해진 부피에 많은 량을 싣어야 한다. 수출입용으로는 컨테이너를 사용하기도 하는데 이 역시 정해진 표준 부피(체적)을 가지고 있다.
세번째는 재고를 가지고 있을 수 밖에 없다고 한다면 재고 창고 면적 또는 부피에 최적화된 적재 방법을 검토하여야 한다. 특히 재고는 선입선출 관리가 분명하게 지켜져야 하고, 제조 현장으로 투입하는 단위가 변화하는 작업점이기도 하다. 즉 하자단위에서 그 안에 구성되었던 상자 단위로 변환하는 것이다.(물론 이러한 구성이 아닌 물류도 있다. 하자 단위가 1개의 상자 단위가 되기도 한다.)
네번째는 제조 현장에 작업자가 동작경제원칙에 의거 자재를 꺼내기 쉽고 가까이 배치할 수 있는 포장 구조를 가지고 있어야 한다. 또 재고 창고에서 작업자에게 운반하는 과정에서 Handling이 쉽고 품질 문제가 없어야 한다.
다섯번째는 운반이나 운송, 상하역 작업 시 자재의 품질 보존이 가능하여야 한다.
제조 공정에서 Conveyer 작업대를 활용하거나 자동화 설비에 의한 운반이 아닌 설비 Batch 방식으로 공정간 이동이 되는 형태의 제조현장이라면 제품 출하용 포장 용기를 공정간 운반 용기로 겸용하여 사용하는 것이 좋다. 제품 포장이라는 작업 공정을 삭제할 수 있기 때문이다.
이처럼 자재가 제품화 되는 과정에서 이동과 자재 취급, 보관 과정이 존재하는 곳에는 어김없이 포장단위와 방법, 형태에 따라 품질, 작업 시간, 보관 면적, 운송 물류비, 재고 관리의 용이성 등 관리의 대상으로 중요한 위치를 가지고 있음을 알 수 있다.
이러한 중요성에 비하여 우리 현장에는 너무도 가벼이 여기고, 전문가가 없는 곳이 많음을 보아 왔다. 물류비를 줄이고, 제조현장의 낭비의 근원인 재고, 운반, 대기 등 낭비를 줄이고 작업 시간을 단축할 수 있는 길은 포장의 연구에서 시작되어야 한다.
좋은 포장 용기를 사전 점검하는 항목을 사례로 설명하니 참고하여 개선하는 정보가 되었으면 좋겠다.
제조원가 절감 활동에서 물류 업무 혁신 활동은 중요하다. 최근에는 제4의 원가절감 요소로 까지 이야기하고 있으니 관심이 높다. 유통업을 중심으로 검토하는 것과 제조활동에서 물류를 이야기하는 관점은 다르다. 물류를 제조 물류와 상품 물류로 구분하기도 하는데 공장에서 제품 출하부터 고객에게 도착할 때까지를 상품 물류로 구분짓는다고 하면 원자재를 조달하여 공장에서 제품을 생산하고 출하 준비까지를 제조 물류로 구분할 수 있다.
제조 물류든 상품 물류든 동일하게 신속한 흐름과 Lay-Out 개선의 목적은 Material Handling이라고 한 것처럼 Handling 방법과 횟수를 줄이는 것이 매우 중요하다. 제조 물류에서 물의 흐름과 Handling을 도표로 기술하여 보라.(VSM 작성을 Detail하게 하여도 좋다.)
첫째는 하역 활동 측면에서 검토이다.자재를 공장으로 출하하여 공장까지 차량으로 운송을 하여야 하니 트럭에 싣는 상차 과정이 있다. 신속하고 안전하게 상차를 하기 위해 지게차를 사용하거나 Dock 시설을 활용하여 운반을 한다고 하면 상자단위보다는 Pallet 단위 또는 대차 단위로 묶음을 만들어야 할 것이다. 우리나라 물류 용어에서는 하자(荷姿)라는 단어를 사용한다. 하자 단위가 다양한 포장 용기를 한단위로 묶음을 잘 만들 수 있어야 한다. 우리나라에서는 이 하자 단위와 상자와의 관계를 표준화하여 KS화하여 활용을 권장하고 있다. 공장에 도착하면 역으로 차에서 내리는 하역이 발생한다.
세번째는 재고를 가지고 있을 수 밖에 없다고 한다면 재고 창고 면적 또는 부피에 최적화된 적재 방법을 검토하여야 한다. 특히 재고는 선입선출 관리가 분명하게 지켜져야 하고, 제조 현장으로 투입하는 단위가 변화하는 작업점이기도 하다. 즉 하자단위에서 그 안에 구성되었던 상자 단위로 변환하는 것이다.(물론 이러한 구성이 아닌 물류도 있다. 하자 단위가 1개의 상자 단위가 되기도 한다.)
네번째는 제조 현장에 작업자가 동작경제원칙에 의거 자재를 꺼내기 쉽고 가까이 배치할 수 있는 포장 구조를 가지고 있어야 한다. 또 재고 창고에서 작업자에게 운반하는 과정에서 Handling이 쉽고 품질 문제가 없어야 한다.
다섯번째는 운반이나 운송, 상하역 작업 시 자재의 품질 보존이 가능하여야 한다.
제조 공정에서 Conveyer 작업대를 활용하거나 자동화 설비에 의한 운반이 아닌 설비 Batch 방식으로 공정간 이동이 되는 형태의 제조현장이라면 제품 출하용 포장 용기를 공정간 운반 용기로 겸용하여 사용하는 것이 좋다. 제품 포장이라는 작업 공정을 삭제할 수 있기 때문이다.
이처럼 자재가 제품화 되는 과정에서 이동과 자재 취급, 보관 과정이 존재하는 곳에는 어김없이 포장단위와 방법, 형태에 따라 품질, 작업 시간, 보관 면적, 운송 물류비, 재고 관리의 용이성 등 관리의 대상으로 중요한 위치를 가지고 있음을 알 수 있다.
좋은 포장 용기를 사전 점검하는 항목을 사례로 설명하니 참고하여 개선하는 정보가 되었으면 좋겠다.
1. 경제성이 좋은가?
1-1 한 번에 많이 운반한다.
1-2 수용 효율이 좋다.
1-3 荷姿용 재료는 요구 기능에 적합한 것으로 되어 있다.
1-4 전용 ,특수 용기로써 표준 용기화 할 수 있는가?
2. 작업성이 좋은가?
2-1 荷姿 전환이 없다.
2-2 부품을 넣고 꺼내기가 용이하다.
2-3 부품 취급이 용이하다.
2-4 다단 적재가 용이하다.
2-5 MODULE로 간주할 수 있다.
2-6 쓰레기의 발생이 작고 ,튼튼하여 파손이 안 된다.
(운반 중에 파손되지 않는 것이 전제)
3. 현품의 품질이 보장되고 있는가?
3-1 흠집 ,파손에 대하여 배려가 되고 있다.
3-2 방습 ,방진에 대한 배려가 되고 있다.
4.수량 관리가 용이한가?
4-1 수용 내용 및 개수를 용이하게 확인할 수 있다.
5. 작업자가 안전하게 작업할 수 있는가?
5-1 PALLET에 부품을 적재하였을 때 1,000 kg이하 이다.
5-2 BOX류(POLY BOX,단프라)에 부품을 적재하였을 때
15 kg 이하로 되어 있다.
5-3 PALLET류의 높이는 600 mm(PALLET위에서 부터) 이내
로 되어 있다.
5-4 용기를 2단 이상 적재하였을 때 무너지지 않으며 ,
부품이 용기에서 넘쳐 흐르지 않게 되어 있다.
2011년 3월 1일 화요일
개선과 혁신
오랜만에 컴퓨터 자판앞에 앉았습니다.
개인적으로 여행을 갔다오기도 했고, 또 이 글을 쓰는 것 자체에 대한 되돌아 봄도 작용하였습니다. 개인적으로 제조업에 대한 업무를 하여야 할 지도 미지수입니다. 창업에 대한 고민도 하게 됩니다. 여러가지 생각을 하다 다시 "생각 버리기"에 들어 갔고 이렇게 다시 글을 쓰게 됩니다. 자신과의 약속처럼 지난 5년 여 컨설팅 업무와 자동차 회사 경험을 모두 정리하기로 한 것은 지키기로 하였습니다. 매일 평균 5분이상의 방문도 힘이 됩니다. 특히 해외에서 찾는 분에게도 감사의 말씀을 전합니다.
오늘의 주제로 다시 돌아가서...
전 삼성전자 CEO인 이윤우 부회장이 "IIC"라는 화두를 던졌다. Improvement, Innovation, Creative Innovation의 머리글자를 땄다. 혁신 활동을 개선이냐 혁신이냐 아니면 창조적 혁신인가를 나누어 정의하였다. 이건희 회장도 창조적 혁신을 강조한다.
그러면 개선(일본에서는 KAIZEN)과 혁신, 창조적 혁신을 어떻게 구별하여야 할까?
일반적으로 활동 기간과 성과를 가지고 구분하는 것이 정설이다. 짧은 기간안에 30%이상 성과를 보이면 혁신활동 이라고 한다.
그럼 창조적 혁신이란 무엇일까?
최근 들어, 현재 경영학의 제 1 구루인 게리하멜 교수가 강연하고 이야기 하면서 주목 받기 시작했다. 게리하멜 교수는 전 조직원들이 매일매일 새로운 아이디어를 내고, 이러한 아이디어를 특정 아이디어 관리체계에 넣어 Big 아이디어로 만들어서, 신 사업, 신 제품, 새로운 방법으로의 서비스제공 등, 날마다 변화하는 회사를 만들 수 있는 신기한 조직을 만들고 운영하는 것이다.
제품혁신에는 쉽게 개념이해가 간다.
전자업종은 혁신이라는 단어가 어울리나 자동차 업계는 개선이란 단어가 잘 맞는다는 이야기도 있다. 제품의 특성에서 나온 이야기이다. 하지만 자동차에도 최근 전자제품이 많이 녹아 있고 안전장치, 연비 효과가 좋은 자동차를 만들다 보니 혁신적인 하이브리드 자동차가 나왔다. DSLR 카메라에서도 미러레스 카메라가 나와 크기가 작으면서도 DSLR에 뒤떨어지지 않는 기능과 품질, 성능으로 혁신제품이라는 평을 받으며 많은 고객의 사랑을 받고 있다.
"제조혁신"이라는 관점에서는 개선활동과 혁신활동, 창조적 혁신 활동에 대한 정의가 어렵다. 앞서 소개한 자동차 업계에서는 혁신 활동에 대한 정의와 방법에서도 이견이 있으나 활동 기간과 혁신 성과 달성 목표를 가지고 이야기하는 경우가 많다.
예를 들면 도요타의 경우에는 개선의 목표를 혁신의 목표까지로 정하고 방법은 매일매일 꾸준하게 개선활동의 누적으로 목표를 달성하는 방법이라고 한다.(도요타식 화이트칼라 혁신 참조)
필자가 R자동차 회사에 있을 때 매일 QRQC(Quick Response Quality Control)회의를 진행하였다. 회의 장소는 현장이다. 어제 생산 현황에서 품질, 고객 불만, 원가 상승 요인이 된 낭비 발생 등을 주제로 팀장이상 현업 전문가와 공장장이 참여하여 신속하게 의사결정과 개선 활동 상황을 점검하고 지휘하는 경영활동에 참여했던 경험이 있다. 개선활동이 근간이다.
제조활동에서 혁신활동, 창조적 혁신 활동이라는 단어는 사용하면서 개념 정의나 결과를 보면 개선과 구분하기가 어려운 경우가 많다. 개선이라는 단어를 사용하면 이제는 일을 그것뿐이 못하느냐고 핀잔을 듣거나 활동이 폼이 나지 않는 경우가 있어 활동 이름 짓기를 할 때부터 혁신활동이라고 붙이고 보는 경향도 있다.
우리가 제조 혁신 활동이라고 하면 자동화 도입 사례, 흐름 Line 구축, CELL Line 도입을 소개하는 것을 많이 본다.
한가지 의문이 생겼다.
매스컴에서 OECD 가입국중 노동 생산성이 낮는 국가 중 하나가 우리나라이다. 즉 노동시간이 가장 많은 나라이다. 그런데 우리는 왜 생산성이 떨어질까? 우리의 제조현장에서 혁신활동이 부족한 것일까? 사실 일본을 보면 엔고로 어려움을 겪고 있지만 생산성이 높아 수익률이 높은 기업이 많다. 역시 제조업이 강한 일본이라는 점을 부인할 수 없다.
그런데 우리는 왜 이런 결과를 가지고 있을까? 우리의 일선 작업자가 능력이 부족하거나 열심히 일하지 않아서 일까?
한 보고서를 인용하여 보자.
"한 보고서에서 한국의 취업자 1인당 노동생산성은 OECD 31개국 중 23위로 미국의 58.4%, 일본의 86% 수준에 불과하며 시간당 노동생산성은 칠레를 제외한 30개국 중 28위로 미국의 43.8%, 일본의 65.7% 수준이었다고 밝혔다.
그 원인은 유능한 인재의 적재적소 배치가 이루어지지 않기 때문임을 지적하고, 미국의 생산성이 높은 이유로 일선직원의 조직에 대한 성과나 생산성에 대한 영향이 적으므로 능력이 확인된 직원은 조기 발탁해 승진시키고 엄격하고 경쟁적인 환경에서 리더를 선발해 지속적으로 능력을 향상시키도록 하며 나이에 따른 퇴직 등이 없다는 점을 제시했다.
끝으로 한국경제의 새로운 도약을 위해 국가∙산업의 생산성 향상 정책을 추진 중임을 전하고, 인적자원의 효율성 활용, 유능한 조직구성원에 대한 존중, 인간 존중이 생산성 향상에 필수적 조건임을 강조했다. " (한국 생산성 본부)
또 다른 이유로 경제활동 여건(각종 규제 및 법률적 제약) 및 대기업과 중소기업 간의 구조적 문제 등도 있을 것이다. 하지만 제조활동 자체만으로 본다면 제조업의 경쟁력을 높이기 위한 전략과 외부 전문가 활용, 제조 현장에 맞는 맞춤 혁신 TOOL 활용과 세부 실행력 등이 중요하다. 특히 기본이 중요하다는 것이 필자의 의견이다.
최근 모 아파트 광고가 눈길을 끈다. "기본이 혁신이다"라는 광고 문구이다.
개인적으로 여행을 갔다오기도 했고, 또 이 글을 쓰는 것 자체에 대한 되돌아 봄도 작용하였습니다. 개인적으로 제조업에 대한 업무를 하여야 할 지도 미지수입니다. 창업에 대한 고민도 하게 됩니다. 여러가지 생각을 하다 다시 "생각 버리기"에 들어 갔고 이렇게 다시 글을 쓰게 됩니다. 자신과의 약속처럼 지난 5년 여 컨설팅 업무와 자동차 회사 경험을 모두 정리하기로 한 것은 지키기로 하였습니다. 매일 평균 5분이상의 방문도 힘이 됩니다. 특히 해외에서 찾는 분에게도 감사의 말씀을 전합니다.
오늘의 주제로 다시 돌아가서...
전 삼성전자 CEO인 이윤우 부회장이 "IIC"라는 화두를 던졌다. Improvement, Innovation, Creative Innovation의 머리글자를 땄다. 혁신 활동을 개선이냐 혁신이냐 아니면 창조적 혁신인가를 나누어 정의하였다. 이건희 회장도 창조적 혁신을 강조한다.
그러면 개선(일본에서는 KAIZEN)과 혁신, 창조적 혁신을 어떻게 구별하여야 할까?
일반적으로 활동 기간과 성과를 가지고 구분하는 것이 정설이다. 짧은 기간안에 30%이상 성과를 보이면 혁신활동 이라고 한다.
그럼 창조적 혁신이란 무엇일까?
제품혁신에는 쉽게 개념이해가 간다.
전자업종은 혁신이라는 단어가 어울리나 자동차 업계는 개선이란 단어가 잘 맞는다는 이야기도 있다. 제품의 특성에서 나온 이야기이다. 하지만 자동차에도 최근 전자제품이 많이 녹아 있고 안전장치, 연비 효과가 좋은 자동차를 만들다 보니 혁신적인 하이브리드 자동차가 나왔다. DSLR 카메라에서도 미러레스 카메라가 나와 크기가 작으면서도 DSLR에 뒤떨어지지 않는 기능과 품질, 성능으로 혁신제품이라는 평을 받으며 많은 고객의 사랑을 받고 있다.
"제조혁신"이라는 관점에서는 개선활동과 혁신활동, 창조적 혁신 활동에 대한 정의가 어렵다. 앞서 소개한 자동차 업계에서는 혁신 활동에 대한 정의와 방법에서도 이견이 있으나 활동 기간과 혁신 성과 달성 목표를 가지고 이야기하는 경우가 많다.
예를 들면 도요타의 경우에는 개선의 목표를 혁신의 목표까지로 정하고 방법은 매일매일 꾸준하게 개선활동의 누적으로 목표를 달성하는 방법이라고 한다.(도요타식 화이트칼라 혁신 참조)
필자가 R자동차 회사에 있을 때 매일 QRQC(Quick Response Quality Control)회의를 진행하였다. 회의 장소는 현장이다. 어제 생산 현황에서 품질, 고객 불만, 원가 상승 요인이 된 낭비 발생 등을 주제로 팀장이상 현업 전문가와 공장장이 참여하여 신속하게 의사결정과 개선 활동 상황을 점검하고 지휘하는 경영활동에 참여했던 경험이 있다. 개선활동이 근간이다.
제조활동에서 혁신활동, 창조적 혁신 활동이라는 단어는 사용하면서 개념 정의나 결과를 보면 개선과 구분하기가 어려운 경우가 많다. 개선이라는 단어를 사용하면 이제는 일을 그것뿐이 못하느냐고 핀잔을 듣거나 활동이 폼이 나지 않는 경우가 있어 활동 이름 짓기를 할 때부터 혁신활동이라고 붙이고 보는 경향도 있다.
우리가 제조 혁신 활동이라고 하면 자동화 도입 사례, 흐름 Line 구축, CELL Line 도입을 소개하는 것을 많이 본다.
매스컴에서 OECD 가입국중 노동 생산성이 낮는 국가 중 하나가 우리나라이다. 즉 노동시간이 가장 많은 나라이다. 그런데 우리는 왜 생산성이 떨어질까? 우리의 제조현장에서 혁신활동이 부족한 것일까? 사실 일본을 보면 엔고로 어려움을 겪고 있지만 생산성이 높아 수익률이 높은 기업이 많다. 역시 제조업이 강한 일본이라는 점을 부인할 수 없다.
그런데 우리는 왜 이런 결과를 가지고 있을까? 우리의 일선 작업자가 능력이 부족하거나 열심히 일하지 않아서 일까?
한 보고서를 인용하여 보자.
"한 보고서에서 한국의 취업자 1인당 노동생산성은 OECD 31개국 중 23위로 미국의 58.4%, 일본의 86% 수준에 불과하며 시간당 노동생산성은 칠레를 제외한 30개국 중 28위로 미국의 43.8%, 일본의 65.7% 수준이었다고 밝혔다.
그 원인은 유능한 인재의 적재적소 배치가 이루어지지 않기 때문임을 지적하고, 미국의 생산성이 높은 이유로 일선직원의 조직에 대한 성과나 생산성에 대한 영향이 적으므로 능력이 확인된 직원은 조기 발탁해 승진시키고 엄격하고 경쟁적인 환경에서 리더를 선발해 지속적으로 능력을 향상시키도록 하며 나이에 따른 퇴직 등이 없다는 점을 제시했다.
끝으로 한국경제의 새로운 도약을 위해 국가∙산업의 생산성 향상 정책을 추진 중임을 전하고, 인적자원의 효율성 활용, 유능한 조직구성원에 대한 존중, 인간 존중이 생산성 향상에 필수적 조건임을 강조했다. " (한국 생산성 본부)
또 다른 이유로 경제활동 여건(각종 규제 및 법률적 제약) 및 대기업과 중소기업 간의 구조적 문제 등도 있을 것이다. 하지만 제조활동 자체만으로 본다면 제조업의 경쟁력을 높이기 위한 전략과 외부 전문가 활용, 제조 현장에 맞는 맞춤 혁신 TOOL 활용과 세부 실행력 등이 중요하다. 특히 기본이 중요하다는 것이 필자의 의견이다.
최근 모 아파트 광고가 눈길을 끈다. "기본이 혁신이다"라는 광고 문구이다.
2011년 2월 25일 금요일
생산관리의 꽃은 재고관리이다.
재고는 "필요악"이다. 분명히 존재하면 안되지만 존재할 수 밖에 없는 존재다. 이 거추장스러운 놈을 어떻게 요리하고 조절하면 회사 이익에 대단한 역할을 하여 주어 미친 존재감(미존?)으로 등극을 한다. 그래서 필자의 생각은 생산관리의 종결자는 재고관리이다.
재고가 왜 발생할까?
이유는 많이 있지만 전과 후의 발란스가 안맞으면 발생한다. 이 발란스가 안맞는 다는 것을 정확히 알면 통제가 가능해 진다. 회사의 물건 만들기 실력이 없으면 발생한다. 만드는 시간이 들쭉날쭉하는 경우나 품질이 왔다 갔다 하는 경우, 설비가 멈추기를 밥먹듯 하는 경우에는 불안감에 미리 만들어 놓아야 한다. 또 하나는 Output과 Input의 Unbalance가 재고를 만든다. 고객의 요청사항을 예측하지 못하거나 고객이 횡포를 부리 듯 제 맘대로 발주를 해대면 뻔할 뻔자로 재고를 가지고 있어야 한다. 하지만 이런 경우에 심술을 부리는 힘이 작용하여 "빈익빈부익부" 현상이 발생한다. 꼭 필요한 것은 없고 고객이 외면하는 것은 물건은 재고로 쌓여 있어 경영자나 관리자의 속을 검게 타게 한다.
재고관리는 크게 두 가지로 구분한다. 이론적으로 재고를 만드는 것과 만들어진 물건으로서 재고를 관리하는 것으로 구분할 수 있다. 재고는 시스템으로 통제하는 재고(시스템 재고, 방부 재고, 이론 재고)와 창고와 운반, 재공에서는 관리하는 현물 재고로 구분을 한다.
재고관리에 대한 오해로 인해 재고를 많이 가지려고 하는 경향이 있다.
첫째, 재고를 자산으로 평가한다. 재고는 현금흐름(Cash Flow)경영에 중요한 역할을 한다. 자산 = 부채 + 자본이란 계산식으로 자산(재고 포함)을 늘리면 부채를 작게 만드는 착시현상을 만들어 주어 마치 이익이 발생한 것으로 오해를 하게 하여 이를 악용하여 부실기업을 양호한 기업으로 둔갑시키기도 하여 투자자를 현혹시킨다.
둘째는 재고 운영비는 단지 창고 운영비로만 생각한다. 그러나 재고운영비는 재고금액의 15~20%정도이다. 물론 불용재고, 재고부족에 의한 유실(기회손실)비용을 포함한다. 재고운영비에 대한 관리가 중요한 이유는 재고 운영 비용의 주요 요소를 참고하면 쉽게 이해할 수 있다.
○ 구입원가(purchase cost) :주문품의 실제 구매가격이나 생산품의 원가. 구매품의 경우,가격표의 금액에 운송 및 취급비, 세금, 재료비, 노무비 및 제조간접비 배부액 등이 포함됨. 대량구입에 따른 할인이나 생산규모에 따라 변할 수 있음.
○ 주문비(ordering cost or setup cost): 외부 공급자에게 구입품을 주문할 때 드는 비용. 물품수송비, 통신비, 인수비, 관계자들의 임금 등. 생산의 경우, 생산될 제품이 바뀜에 따라 새로운 원자재 준비와 설비교체에 소요되는 시간 손실에 따른 작업 준비비(setup cost). 주문비(작업준비비)는 주문량(생산량)의 크기와는 상관없이 일정액으로 발생함
○ 재고유지비(holding cost): 재고를 보관, 유지하는데 드는 비용. 재고유지비에는 보관비, 보험료, 세금, 감각상각비, 재고투자액의 이자, 창고 운영비, 재고의 변질 및 손상에 따른 비용 등이 포함됨. 단위당 재고유지비는 재고액의 백분율(%)로 파악되며, 총 재고유지비는 보유재고량과 보유기간에 의해 결정됨.
○ 재고부족비용(shortage cost) :품절비(stockouts cost)라고도 함. 재고부족 시 판매기회 및 고객 상실,명예의 실추 등에 따른 기회비용.(재고가 많은 이유가 기회손실 비용이 원인)
재고 유지 비용(년) = 평균 재고 수량(년) X 납품 단가 X 재고 유지 비율(%)
셋째, 안전재고의 설정 기준이 없어 재고는 안심재고로 운영한다. 안전재고를 높여서 품질, 긴 L/Time, 설비 고장, 생산계획 변동에 대한 문제점을 개선하기 보다는 재고로 대응하여“물건 만들기”의 근본적인 문제점을 숨기고 있어 문제없는 회사로 비추어 진다.
넷째, 간판의 운용으로 재고를 줄인다고 하면서 정확한 간판운영이 안되고 있다. 도요다 자동차의 간판 운영은 간판 수량으로 재고를 통제하고 있다는 점은 간과하고 간판 운영이라는 보이는 부분만 운영하고 있다. 간판 운영에서 중요한 것은 간판의 수이다.[재고 통제 기능]
재고 = 기초재고 + 입고
재고 = 시간적, 공간적 공급과 수요의 Balance를 맞추는 Buffer임
시스템이나 장부에 재고를 계산할 때는 참으로 간단하고 단순한 계산식으로 답을 구할 수 있다. 그러나 재고는 현재 있는 재고의 중요성보다 더 중요한 요소는 따로 있다.
첫째는 발주 시점에 고려할 재고이다. 이때의 재고는 현재 시점의 재고에다가 기 발주가 나간 자재가 입고될 재고를 더하고 발주로 인해 입고가 들어 오는 시점까지 사용 예정인 수량을 뺀 재고를 계산하여야 한다. 발주 시스템에서 고려할 재고 계산이다.
둘째는 안전재고를 설정하는 것이다. 필자는 안전재고를 과잉으로 설정한 회사에 가서는 "안심(安心)재고"라고 이야기 한다. 재고관리 담당자가 재고 부족으로 품절현상이 발생하여 Line Stop을 두려워 하여 가지고 있는 재고를 표현한 것이다. 현물관리 재고는 장부(컴퓨터 DB에 기록 된 재고)수량과 현물 수량을 정확하게 일치시키는 일이고, 효율을 높이는 것이 중요 임무이다. 그러면 재고가 많고 적은 것은 누구의 책임인가? 바로 생산관리 업무 담당자이다
재고 발생원인을 정리하면 다음과 같다
재고를 줄이기 위하여 실행하여야 할 과제를 정리하면 다음과 같다
○ 제조 운영 전략에 따라 재고 대응 생산체제와 수주 생산 체제인지를 검토하여야 한다
· 1차 Vender : 제조 L/Time이 짧으며, 설비활용 비율이 작으므로 수주생산 방식 운영
· 2차 Vender : 설비 의존율이 높으며, 범용설비 운영, 금형 교환 시간이 길기 때문에 재고 대응 생산 방식 운영이 타당할 것이다.
○ 생산관리 Rule / 표준화 작업이다
· 수주 ~ 출하관리 Process 개선(ERP, MES, BlueNet, V-Glonet System 운영) 및 조직간 업무 분장, 평가 시스템을 운영하면 재고를 줄일 수 있다. 또한 담당자의 생산 관리 지식을 습득할 수 있도록 교육을 하는 것도 중요하다.
○ 재고관리 TOOL을 활용하여 분석하고 관리하는 방법이다
P-Q분석, ABC 분석:재고관리 대상 선정 및 안전재고 설정
유동수 분석 : Demand Order의 산포 측정에 따라 재고 운영 방안 수립
안전재고 설정: (정보 + 물류 + 제조) Lead Time, 품질 수준(계량화), 업체 대응력(재고관리 능력, 모델 변경 능력, 출하관리 능력), 대체 업체 여부, 수입검사 여부 등계량화하여 관리
Auto D/O 관리 능력 향상 : 실시간 재고 관리 능력(입출고 실시간 처리), 이상 처리 대응 능력(MES 활용), 이원화 자재 관리 Rule(배분율 관리)
○ 안전재고 설정 운영 방법의 표준화와 전략적 의사결정이 중요하다
· 기초 재고 : 납입수량의 평균치(납입량의 변동폭이 큰 경우에는 1주간 평균)를 납입 횟수로 나눈 수량
· 선행 감안 : 자재의 경우는 수입검사, Unpacking, Line 공급 Lead Time 동안의 생산 수량
· 이상 변수 감안 : 품질불량율, 설비/금형 고장율, 업체 출하능력, 운송 정체 등을 감안한 수량
· 안전재고 = 기초재고 + 선행도 + 기타 변동 율로 결정
재고가 왜 발생할까?
이유는 많이 있지만 전과 후의 발란스가 안맞으면 발생한다. 이 발란스가 안맞는 다는 것을 정확히 알면 통제가 가능해 진다. 회사의 물건 만들기 실력이 없으면 발생한다. 만드는 시간이 들쭉날쭉하는 경우나 품질이 왔다 갔다 하는 경우, 설비가 멈추기를 밥먹듯 하는 경우에는 불안감에 미리 만들어 놓아야 한다. 또 하나는 Output과 Input의 Unbalance가 재고를 만든다. 고객의 요청사항을 예측하지 못하거나 고객이 횡포를 부리 듯 제 맘대로 발주를 해대면 뻔할 뻔자로 재고를 가지고 있어야 한다. 하지만 이런 경우에 심술을 부리는 힘이 작용하여 "빈익빈부익부" 현상이 발생한다. 꼭 필요한 것은 없고 고객이 외면하는 것은 물건은 재고로 쌓여 있어 경영자나 관리자의 속을 검게 타게 한다.
재고관리는 크게 두 가지로 구분한다. 이론적으로 재고를 만드는 것과 만들어진 물건으로서 재고를 관리하는 것으로 구분할 수 있다. 재고는 시스템으로 통제하는 재고(시스템 재고, 방부 재고, 이론 재고)와 창고와 운반, 재공에서는 관리하는 현물 재고로 구분을 한다.
재고관리에 대한 오해로 인해 재고를 많이 가지려고 하는 경향이 있다.
첫째, 재고를 자산으로 평가한다. 재고는 현금흐름(Cash Flow)경영에 중요한 역할을 한다. 자산 = 부채 + 자본이란 계산식으로 자산(재고 포함)을 늘리면 부채를 작게 만드는 착시현상을 만들어 주어 마치 이익이 발생한 것으로 오해를 하게 하여 이를 악용하여 부실기업을 양호한 기업으로 둔갑시키기도 하여 투자자를 현혹시킨다.
둘째는 재고 운영비는 단지 창고 운영비로만 생각한다. 그러나 재고운영비는 재고금액의 15~20%정도이다. 물론 불용재고, 재고부족에 의한 유실(기회손실)비용을 포함한다. 재고운영비에 대한 관리가 중요한 이유는 재고 운영 비용의 주요 요소를 참고하면 쉽게 이해할 수 있다.
○ 구입원가(purchase cost) :주문품의 실제 구매가격이나 생산품의 원가. 구매품의 경우,가격표의 금액에 운송 및 취급비, 세금, 재료비, 노무비 및 제조간접비 배부액 등이 포함됨. 대량구입에 따른 할인이나 생산규모에 따라 변할 수 있음.
○ 주문비(ordering cost or setup cost): 외부 공급자에게 구입품을 주문할 때 드는 비용. 물품수송비, 통신비, 인수비, 관계자들의 임금 등. 생산의 경우, 생산될 제품이 바뀜에 따라 새로운 원자재 준비와 설비교체에 소요되는 시간 손실에 따른 작업 준비비(setup cost). 주문비(작업준비비)는 주문량(생산량)의 크기와는 상관없이 일정액으로 발생함
○ 재고유지비(holding cost): 재고를 보관, 유지하는데 드는 비용. 재고유지비에는 보관비, 보험료, 세금, 감각상각비, 재고투자액의 이자, 창고 운영비, 재고의 변질 및 손상에 따른 비용 등이 포함됨. 단위당 재고유지비는 재고액의 백분율(%)로 파악되며, 총 재고유지비는 보유재고량과 보유기간에 의해 결정됨.
○ 재고부족비용(shortage cost) :품절비(stockouts cost)라고도 함. 재고부족 시 판매기회 및 고객 상실,명예의 실추 등에 따른 기회비용.(재고가 많은 이유가 기회손실 비용이 원인)
재고 유지 비용(년) = 평균 재고 수량(년) X 납품 단가 X 재고 유지 비율(%)
넷째, 간판의 운용으로 재고를 줄인다고 하면서 정확한 간판운영이 안되고 있다. 도요다 자동차의 간판 운영은 간판 수량으로 재고를 통제하고 있다는 점은 간과하고 간판 운영이라는 보이는 부분만 운영하고 있다. 간판 운영에서 중요한 것은 간판의 수이다.[재고 통제 기능]
재고 = 기초재고 + 입고
재고 = 시간적, 공간적 공급과 수요의 Balance를 맞추는 Buffer임
시스템이나 장부에 재고를 계산할 때는 참으로 간단하고 단순한 계산식으로 답을 구할 수 있다. 그러나 재고는 현재 있는 재고의 중요성보다 더 중요한 요소는 따로 있다.
첫째는 발주 시점에 고려할 재고이다. 이때의 재고는 현재 시점의 재고에다가 기 발주가 나간 자재가 입고될 재고를 더하고 발주로 인해 입고가 들어 오는 시점까지 사용 예정인 수량을 뺀 재고를 계산하여야 한다. 발주 시스템에서 고려할 재고 계산이다.
둘째는 안전재고를 설정하는 것이다. 필자는 안전재고를 과잉으로 설정한 회사에 가서는 "안심(安心)재고"라고 이야기 한다. 재고관리 담당자가 재고 부족으로 품절현상이 발생하여 Line Stop을 두려워 하여 가지고 있는 재고를 표현한 것이다. 현물관리 재고는 장부(컴퓨터 DB에 기록 된 재고)수량과 현물 수량을 정확하게 일치시키는 일이고, 효율을 높이는 것이 중요 임무이다. 그러면 재고가 많고 적은 것은 누구의 책임인가? 바로 생산관리 업무 담당자이다
재고 발생원인을 정리하면 다음과 같다
재고를 줄이기 위하여 실행하여야 할 과제를 정리하면 다음과 같다
○ 제조 운영 전략에 따라 재고 대응 생산체제와 수주 생산 체제인지를 검토하여야 한다
· 1차 Vender : 제조 L/Time이 짧으며, 설비활용 비율이 작으므로 수주생산 방식 운영
· 2차 Vender : 설비 의존율이 높으며, 범용설비 운영, 금형 교환 시간이 길기 때문에 재고 대응 생산 방식 운영이 타당할 것이다.
○ 생산관리 Rule / 표준화 작업이다
· 수주 ~ 출하관리 Process 개선(ERP, MES, BlueNet, V-Glonet System 운영) 및 조직간 업무 분장, 평가 시스템을 운영하면 재고를 줄일 수 있다. 또한 담당자의 생산 관리 지식을 습득할 수 있도록 교육을 하는 것도 중요하다.
○ 재고관리 TOOL을 활용하여 분석하고 관리하는 방법이다
P-Q분석, ABC 분석:재고관리 대상 선정 및 안전재고 설정
유동수 분석 : Demand Order의 산포 측정에 따라 재고 운영 방안 수립
안전재고 설정: (정보 + 물류 + 제조) Lead Time, 품질 수준(계량화), 업체 대응력(재고관리 능력, 모델 변경 능력, 출하관리 능력), 대체 업체 여부, 수입검사 여부 등계량화하여 관리
Auto D/O 관리 능력 향상 : 실시간 재고 관리 능력(입출고 실시간 처리), 이상 처리 대응 능력(MES 활용), 이원화 자재 관리 Rule(배분율 관리)
○ 안전재고 설정 운영 방법의 표준화와 전략적 의사결정이 중요하다
· 기초 재고 : 납입수량의 평균치(납입량의 변동폭이 큰 경우에는 1주간 평균)를 납입 횟수로 나눈 수량
· 선행 감안 : 자재의 경우는 수입검사, Unpacking, Line 공급 Lead Time 동안의 생산 수량
· 이상 변수 감안 : 품질불량율, 설비/금형 고장율, 업체 출하능력, 운송 정체 등을 감안한 수량
· 안전재고 = 기초재고 + 선행도 + 기타 변동 율로 결정
2011년 2월 22일 화요일
공장 Lay-Out에 대하여
현대자동차는 세계적인 자동차 회사로 자랑스러운, 우리나라의 자존심을 세계에 높이 인식시켜준 회사 중 하나다.
지금의 현대자동차를 만드는 과정에 기억하여야 할 인물 한 분을 소개하고자 한다.
초창기 현대자동차는 일본 미쯔비시 자동차와 긴밀한 협조 관계를 가지고 있었다. 공식적인 엔진 및 차량 기술 제공도 중요했지만 고(故) 아라이 세이유 고문의 지도가 없었다면 세계적인 자동차 회사로 성장하지 못했을 것이라고 한다.
필자의 기억으로 아라이 고문은 공장의 레이아웃(Lay-Out)을 매우 중요하게 생각을 하였다.
"일본식 생산기술의 원점 아라방 학교"라는 현대자동차의 비매품 책자에 이 내용을 정리하여 보았다. (1984년 8월 현대자동차 구매본부에서 발행)
지금의 현대자동차를 만드는 과정에 기억하여야 할 인물 한 분을 소개하고자 한다.
초창기 현대자동차는 일본 미쯔비시 자동차와 긴밀한 협조 관계를 가지고 있었다. 공식적인 엔진 및 차량 기술 제공도 중요했지만 고(故) 아라이 세이유 고문의 지도가 없었다면 세계적인 자동차 회사로 성장하지 못했을 것이라고 한다.
필자의 기억으로 아라이 고문은 공장의 레이아웃(Lay-Out)을 매우 중요하게 생각을 하였다.
"일본식 생산기술의 원점 아라방 학교"라는 현대자동차의 비매품 책자에 이 내용을 정리하여 보았다. (1984년 8월 현대자동차 구매본부에서 발행)
Lay-Out 설계의 기본은 Material Handling의 최소화이다.
설비를 중심으로 어디에 배치하는 가를 먼저 고려한다면 그것은 Lay-Out이 아니라 Lay-On이다.
"Material Handling"이란 무엇인가?
물건의 취급이다. 꼭 운반을 뜻하지 않는다.
가장 좋은 Material Handling은 움직이지 않는 것이다.
만약 움직여야 한다면 최소화하여야 한다. 자동화 기기인 Conveyer나 Folk Lift를 사용하여도 움직임을 자동화 하였다는 것 뿐이지 물건의 움직임은 발생한다.
Material Handling 개선 점
① 필요한 공구나 자재는 항상 바로 옆 가까운 곳에 배치한다.
② 단품의 운반, 이동 시에는 중심의 높이를 변화시키지 말아야 한다. 손으로 들지 말고, 밀어서 이동시키라는 의미이다.
③ 부품 운반 대차는 최대한 소형으로 하여야 한다.
대부분 운반/이동 횟수를 줄이기 위해 대형화 된 대차를 사용하는데 일하는 량을 분석하여 보면 문제가 있다는 것을 알 수 있다.운반하는데 무겁고 크기 때문에 힘이 든다. 또 대차 안에 넣고 빼내는 동작이 발생하는 것은 마찬가지 획수가 된다. 결국 Space만 차지하고, 흐름 line 구축에 방해 요소가 된다.
④ 이동식 용접 건이나 전동 드라이버 등은 거는 방법으로 만들어야 한다.
⑤ 허리의 굽힘이 심한 작업은 없애야 한다.
⑥ 몸의 회전이 심하거나 많은 것도 배제하여야 한다.
Lay-Out 개선 Point
Material Handling의 Loss는 자동차의 이동/운전과 동일한 구조로 생각하면 쉽게 접근할 수 있다. 자동차의 출발, 운전, 정지, U-Turn, 좌/우 방향 전환, 지체 하거나 신호 대기, 정차 등과 같이 물의 흐름도 동일한 움직인다. 물의 흐름에서는 이 모든 것이 Loss이다.
이러한 Loss를 줄이고 없애기 위해 설비와 기기를 배치하는 활동이 Lay-Out 개선이다.
Lay-Out을 개선하기 위한 사전 준비 활동이 필요하다.
① 입구와 출구를 확인하고 검토하여야 한다.
·입구와 출구는 동일한 곳으로 두어서는 안 된다.
② 공정 순서를 상세하게 검토하여야 한다.
·앞서 제조물류에서 설명한 공정분석 Sheet를 활용하여 거리, 시간, 작업 편의성을 검토
③ 건물 내에 설비 배치 Simulation
·동작 및 공정 분석을 통해서 가장 이상적인 흐름 배치를 검토한 설비와 기기를 배치함
·건물의 특성 상 기둥을 피해야 하고, 특히 통로, 계단 등은 많은 검토가 필요하다. 물론 기둥과 계단 등을 피하여야 하므로 사전 검토의 안은 양보를 할 수 있다.
·건물의 간이 벽 등 없애거나 이동이 가능하면 개조를 하여서 Lay-Out을 개선한다
④ Line을 설계할 때는 직선 구조를 원칙으로 하여야 한다.
I자가 가장 좋은 구조지만 현실상 어려움이 있다면 L, U자 순으로 검토한다.O자,N자,W자의 구조는 좋지 않은 구조이다.
⑤ 직렬 구조를 우선 시 하여야 한다. 병렬 구조는 좋지 않다.
⑥ 자재, 제품의 선입 선출 흐름, 중근경원/다근소원 원칙에 의한 자재배치를 고려한다.
·중근경원 : 무거운 자재를 라인 근접배치, 가벼운 자재를 멀리 배치
·다근소원 : 공급빈도가 많은 것을 근접배치, 공급빈도가 적은 것을 멀리 배치
2011년 2월 20일 일요일
닛산 자동차를 통해 본 제조 원칙
닛산생산방식을 통해 본 제조활동 원칙은 무엇일까? 기본적인 항목만을 정리하여 소개한다.
제조업의 목표는 고객이 요구하는 품질은 철저하게 관리하여 제공하는 것과 비용 절감을 통해 고객이 원하는 가격과 일정을 확보한 제품을 제공한다는 것이다.
1. 후공정이 필요로 하는 품질은 전수(량) 보증한다.
1-1. 불량품을 만들지 않는다. ; 산포관리 철저, 경고등 활용, 표준작업 철저,TPM/FMEA 등 품질보증 체계 구축
1-2. 후공정에 불량품을 보내지 않는다. ; 공정내 검사 철저, 책임 부서가 즉시 수정 및 원인 파악(재발 방지), 불량품은 받지 않는다(Feed back 활동)
2. 후공정이 필요한 것을 필요한 시기에,필요한 만큼 만든다.
2-1. 생산계획 최적화 ; 경제적 생산 활동을 위한 평준화, L/Time 단축, 유연 생산 시스템 구축으로 계획 변동 대응력 확보
2-2. 계획대로 생산 ; 설비 이상 정지 배제, Tact 생산 실시, 생산 순서 준수
2-3. 재고 최소화 ; 소Lot화 추진, 공장 내 재고 최소화, 공정간 재고 최적화
3. 최소의 자원으로 제품을 만든다.
3-1. 최소의 인원으로 생산 ; 표준 시간대로 만든다. 직/간접직 인력 최적화, 공정 시간 최소화, EVENT 인력 최소화(신제품 양산 준비, 혁신 활동 지원 조직 등)
3-2. 최소 재료로 생산 ; Sample 생산 및 불량품 생산 방지, VE활동 등으로 최적 재료 투입 방식 설계, 구매 Size 표준화
3-3. 설비ㆍ치공구Line Side Cost를 최소화 한다 ; 최적화된 설비 및 L/Side 설계, 설비, 치공구 오래 사용할 수 있는 방법 개선
4. 사람을 소중히 한다.
4-1. 안심하고 무리없이 일할 수 있는 작업 환경 구축 ; 안전 작업장 확보, 인간 공학적 설비 및 작업 방식 설계 도입, 작업자 건강을 해치는 유해 요소 배제
4-2. 인재 육성 ; 체계적인 교육 훈련 및 활용, Team Work활동 및 소통 문화
4-3. 환경 보호 ; 유해물질 관리 철저로 환경 오염 방지, 에너지 절감 및 제활용,지역과 소통 및 지역사회 공헌
아마도 모든 제조업에 공통되는 제조 철학과 원칙이 아닐까?
이를 어떻게 실천할 것인지, 제조 환경에 알맞는 방식을 도입하고 실행하는 실천 과제를 선정하고 체계적인 실행만이 어려운 제조 환경에서 살아 남는 왕도일 것이다.
다 아는 내용이라고 가볍게 여기지 말고 큰 기준을 중심으로 작업자가 보고 행동할 수 있는 매뉴얼까지 표준화되고 실행되고 있는지를 점검하고 보완하고 행동하는 실천가가필요한 때가 아닐까?
작지만 강한 회사, 내가 만드는 제품이 세계를 지배하는 제품, 생산 방식이 될 때까지 함께 정진합시다. - 바보만행 -
제조업의 목표는 고객이 요구하는 품질은 철저하게 관리하여 제공하는 것과 비용 절감을 통해 고객이 원하는 가격과 일정을 확보한 제품을 제공한다는 것이다.
1. 후공정이 필요로 하는 품질은 전수(량) 보증한다.
1-1. 불량품을 만들지 않는다. ; 산포관리 철저, 경고등 활용, 표준작업 철저,TPM/FMEA 등 품질보증 체계 구축
1-2. 후공정에 불량품을 보내지 않는다. ; 공정내 검사 철저, 책임 부서가 즉시 수정 및 원인 파악(재발 방지), 불량품은 받지 않는다(Feed back 활동)
2. 후공정이 필요한 것을 필요한 시기에,필요한 만큼 만든다.
2-1. 생산계획 최적화 ; 경제적 생산 활동을 위한 평준화, L/Time 단축, 유연 생산 시스템 구축으로 계획 변동 대응력 확보
2-2. 계획대로 생산 ; 설비 이상 정지 배제, Tact 생산 실시, 생산 순서 준수
2-3. 재고 최소화 ; 소Lot화 추진, 공장 내 재고 최소화, 공정간 재고 최적화
3. 최소의 자원으로 제품을 만든다.
3-1. 최소의 인원으로 생산 ; 표준 시간대로 만든다. 직/간접직 인력 최적화, 공정 시간 최소화, EVENT 인력 최소화(신제품 양산 준비, 혁신 활동 지원 조직 등)
3-2. 최소 재료로 생산 ; Sample 생산 및 불량품 생산 방지, VE활동 등으로 최적 재료 투입 방식 설계, 구매 Size 표준화
3-3. 설비ㆍ치공구Line Side Cost를 최소화 한다 ; 최적화된 설비 및 L/Side 설계, 설비, 치공구 오래 사용할 수 있는 방법 개선
4. 사람을 소중히 한다.
4-1. 안심하고 무리없이 일할 수 있는 작업 환경 구축 ; 안전 작업장 확보, 인간 공학적 설비 및 작업 방식 설계 도입, 작업자 건강을 해치는 유해 요소 배제
4-2. 인재 육성 ; 체계적인 교육 훈련 및 활용, Team Work활동 및 소통 문화
4-3. 환경 보호 ; 유해물질 관리 철저로 환경 오염 방지, 에너지 절감 및 제활용,지역과 소통 및 지역사회 공헌
아마도 모든 제조업에 공통되는 제조 철학과 원칙이 아닐까?
이를 어떻게 실천할 것인지, 제조 환경에 알맞는 방식을 도입하고 실행하는 실천 과제를 선정하고 체계적인 실행만이 어려운 제조 환경에서 살아 남는 왕도일 것이다.
다 아는 내용이라고 가볍게 여기지 말고 큰 기준을 중심으로 작업자가 보고 행동할 수 있는 매뉴얼까지 표준화되고 실행되고 있는지를 점검하고 보완하고 행동하는 실천가가필요한 때가 아닐까?
작지만 강한 회사, 내가 만드는 제품이 세계를 지배하는 제품, 생산 방식이 될 때까지 함께 정진합시다. - 바보만행 -
2011년 2월 19일 토요일
동기생산 추진 사례(닛산자동차)
오늘은 일본 닛산자동차의 생산동기화 추진 사례를 소개하고자 한다. 일본에서 발행하는 "공장관리"라는 잡지 2003년 11월호에 게재된 내용과 필자가 자동차회사에서 경험한 내용을 중심으로 편집하여 정리하였다. 생산동기화는 낭비 제거의 기본 방침이다. 닛산자동차의 1990년대의 위기를 극복한 제조혁신 사례로 이제는 "NISAN PRODUCTION WAY ; NPW)로 정착되었다.
NPW의 역사는 오랜 준비 기간을 가진 추진 Project이다. 도요타가 TPS에서 TOYOTA WAY로 변화하였듯이 닛산자동차는 NPW로 명명하여 생산시스템의 범주를 넘은 전사 추진 Project이다. (삼성전자는 GSPS(Global Samsung Production System))
동기생산(同期生産)은 제조현장의 물과 정보의 동기화라는 협의의 의미가 아니라 고객의 약속과 동기화이다. 고객이 요구하는 일정에 맞추는 동기화가 아니라 품질(Q)과 원가(C)까지 동기화를 실현시키는 Project이다. 실제 고객이 요구하는 차량의 재고가 없는 상태에서 계약을 하면서 약속한 차량 인도 시간을 1시간 내 범위로 약속을 지킨다는 것이다. 이 약속을 지키기 위해서는 1시간 정도의 오차 범위 내로 순서대로 생산을 하여야 한다는 것이다. 생산 라인이 중단되어도 안되고 순서가 바뀌어도 안된다. 공장 전체의 혁신이 이루어 지지 못하면 감히 시도할 수 없는 대단한 혁신활동이었고 잡지의 타이틀처럼 닛산의 V자 회복의 버팀목이었다.
우선 제조현장은 현장 중심의 IE를 도입하였고, 도요타의 JIT, TPM 등을 연구하고 적용하면서 시행착오를 거치면서 문제를 현재화(顯在化)하고 신속하게 대응하는 Solution을 가지는 기반을 갖추었다. 그리고 고객의 주문을 공장과 협력사까지 연계한 SCM Solution System을 만들었다. 고객의 요구사항의 변화에 즉각 대응하는 Flexible Factory 구축을 위한 추진 전략이 있었다. 고객중심 Mind와 고객과 제품의 품질, 가격, 일정을 동기화 한 기본 철학이 있었기에 이 Project가 성공했다고 한다.
추진 범위는 5단계로 영역을 나누어 현장에서 고객까지 물류 시스템까지 혁신하는 프로젝트이다. 1영역은 현장 Line이다. 2역역은 현장과 사내 내재화 공장/협력사, 3영역은 닛산자동차와 협력사, 4영역은 Out bound 물류, 5영역은 수주에서 고객까지의 정보 시스템을 포함하고 있다. NPW는 제조경영혁신 프로젝트였고 아직도 추진되고 있는 활동이다. 말 그대로 Never Ending KAIZEN이다. 고객이 요구하는 제품을 만들기 위해 제조현장과 협력사의 의지와 문제가 설계 개발에 전달되어 주어 성공의 큰 믿거름이 되었다고 한다. 이 주제는 앞서 소개하였기 때문에 이미 독자들의 많은 이해가 있었을 것으로 믿는다.
제조혁신의 3대 축으로 "생산관리, 제조기술 Engineering, 현장 조직 운영"이다.
생산관리 업무는 수주확정 생산 방식을 추진한다. 고객의 주문을 고객이 요구한 제품으로 만들 수 있도록 Control하고 문제를 현재화하여 개선이 가능하도록 전체 Process를 관리한다.
제조기술 Engineering 팀은 설비보전가 주요 업무가 아니라 작업자가 편한게 작업을 할 수 있는 인간공학 전문가들의 집단이다. 그래서 짧고 굵고 무엇이든지 받아 줄 수 있는 유연한 현장을 만들고, 작업자가 쉽고 빠르고 안전하게 생산할 수 있는 설비를 개발/개조하고, 신뢰할 수 있는 설비를 관리하는 것이다.
현장 조직 운영팀은 작업 표준화 설정 및 개선 후 재 표준화 작업, 현장 작업자 교육(다기능공 및 작업 Level Up), 문제를 개선하고 즉시 실천한다.
그러면 동기생산의 측정은 어떻게 하였을까? 앞서 소개한 것처럼 고객과의 약속한 시간을 지키는 것을 우선으로 하였다. 그러기 위해서는 생산 순서 준수와 생산 시간 준수가 중요한 KPI였다. 시간을 지키고 순서를 지키는 작업은 고객에서 고객까지의 전체 Cycle을 지키는 것이다. 품질 문제, 자재 조달 문제, 설비 고장 문제 등을 고려하여 사전에 낭비를 포함하는 목표 설정이 아니라 이것을 낭비로 보았고 원가 상승 요소로 생각하였기 때문에 DST(Design Standard Time)을 기준으로 하였다. 회사가 이익을 창출하고 경쟁사에 우위를 점하기 위한 목표로 설계된 시간을 기준으로 목표를 설정하였다.
시간 준수율 관리는 약속 시간 기준에서 초기에는 2시간 안에 들어오면 합격으로 시작하여 1시간으로 관리 수준을 높였다. 순서 준수율은 더 가혹한 기준을 가지고 있다. 계획된 제품 생산 완료 순서대로 생산하였는가를 측정한다.
이 Project를 한국에 이식하기 위해 초기 기획 단계에 참여한 경험이 있다.
1. 제조혁신의 철학이 있어야 한다.
2. KPI는 매우 단순하나 핵심만을 전사적으로 관리한다.
3. 문제를 모두 공유할 수 있도록 현재화 작업을 한다.(VM 을 혁신 TOOL로 활용하고 있다)
4. 기본 철학과 이를 실천하는 상세 추진 과제까지를 매뉴얼화하여 추진하였다.
5. 전사 조직과 현장 중심 활동과 경영자 참여는 매우 중요한 성공 요인이었다.
요즘 말로 제조업 1박 2일하고 때려 칠 것이 아니라면 매일매일 개선하여야 하고 경쟁에서 이길 수 있는 힘을 가져야 한다. 제조업은 어느 한 부분을 고치고 바꾸어도 효과는 있겠지만 Process가 중요하므로 전체를 바꾸는 개선활동이 추진되어야 한다는 것이 필자의 주장이다.
작지만 강한 우리의 중소기업을 위하여 작은 힘이나마 일조를 하고 싶다. 화이팅 !!
NPW의 역사는 오랜 준비 기간을 가진 추진 Project이다. 도요타가 TPS에서 TOYOTA WAY로 변화하였듯이 닛산자동차는 NPW로 명명하여 생산시스템의 범주를 넘은 전사 추진 Project이다. (삼성전자는 GSPS(Global Samsung Production System))
동기생산(同期生産)은 제조현장의 물과 정보의 동기화라는 협의의 의미가 아니라 고객의 약속과 동기화이다. 고객이 요구하는 일정에 맞추는 동기화가 아니라 품질(Q)과 원가(C)까지 동기화를 실현시키는 Project이다. 실제 고객이 요구하는 차량의 재고가 없는 상태에서 계약을 하면서 약속한 차량 인도 시간을 1시간 내 범위로 약속을 지킨다는 것이다. 이 약속을 지키기 위해서는 1시간 정도의 오차 범위 내로 순서대로 생산을 하여야 한다는 것이다. 생산 라인이 중단되어도 안되고 순서가 바뀌어도 안된다. 공장 전체의 혁신이 이루어 지지 못하면 감히 시도할 수 없는 대단한 혁신활동이었고 잡지의 타이틀처럼 닛산의 V자 회복의 버팀목이었다.
우선 제조현장은 현장 중심의 IE를 도입하였고, 도요타의 JIT, TPM 등을 연구하고 적용하면서 시행착오를 거치면서 문제를 현재화(顯在化)하고 신속하게 대응하는 Solution을 가지는 기반을 갖추었다. 그리고 고객의 주문을 공장과 협력사까지 연계한 SCM Solution System을 만들었다. 고객의 요구사항의 변화에 즉각 대응하는 Flexible Factory 구축을 위한 추진 전략이 있었다. 고객중심 Mind와 고객과 제품의 품질, 가격, 일정을 동기화 한 기본 철학이 있었기에 이 Project가 성공했다고 한다.
추진 범위는 5단계로 영역을 나누어 현장에서 고객까지 물류 시스템까지 혁신하는 프로젝트이다. 1영역은 현장 Line이다. 2역역은 현장과 사내 내재화 공장/협력사, 3영역은 닛산자동차와 협력사, 4영역은 Out bound 물류, 5영역은 수주에서 고객까지의 정보 시스템을 포함하고 있다. NPW는 제조경영혁신 프로젝트였고 아직도 추진되고 있는 활동이다. 말 그대로 Never Ending KAIZEN이다. 고객이 요구하는 제품을 만들기 위해 제조현장과 협력사의 의지와 문제가 설계 개발에 전달되어 주어 성공의 큰 믿거름이 되었다고 한다. 이 주제는 앞서 소개하였기 때문에 이미 독자들의 많은 이해가 있었을 것으로 믿는다.
제조혁신의 3대 축으로 "생산관리, 제조기술 Engineering, 현장 조직 운영"이다.
현장 조직 운영팀은 작업 표준화 설정 및 개선 후 재 표준화 작업, 현장 작업자 교육(다기능공 및 작업 Level Up), 문제를 개선하고 즉시 실천한다.
그러면 동기생산의 측정은 어떻게 하였을까? 앞서 소개한 것처럼 고객과의 약속한 시간을 지키는 것을 우선으로 하였다. 그러기 위해서는 생산 순서 준수와 생산 시간 준수가 중요한 KPI였다. 시간을 지키고 순서를 지키는 작업은 고객에서 고객까지의 전체 Cycle을 지키는 것이다. 품질 문제, 자재 조달 문제, 설비 고장 문제 등을 고려하여 사전에 낭비를 포함하는 목표 설정이 아니라 이것을 낭비로 보았고 원가 상승 요소로 생각하였기 때문에 DST(Design Standard Time)을 기준으로 하였다. 회사가 이익을 창출하고 경쟁사에 우위를 점하기 위한 목표로 설계된 시간을 기준으로 목표를 설정하였다.
시간 준수율 관리는 약속 시간 기준에서 초기에는 2시간 안에 들어오면 합격으로 시작하여 1시간으로 관리 수준을 높였다. 순서 준수율은 더 가혹한 기준을 가지고 있다. 계획된 제품 생산 완료 순서대로 생산하였는가를 측정한다.
1. 제조혁신의 철학이 있어야 한다.
2. KPI는 매우 단순하나 핵심만을 전사적으로 관리한다.
3. 문제를 모두 공유할 수 있도록 현재화 작업을 한다.(VM 을 혁신 TOOL로 활용하고 있다)
4. 기본 철학과 이를 실천하는 상세 추진 과제까지를 매뉴얼화하여 추진하였다.
5. 전사 조직과 현장 중심 활동과 경영자 참여는 매우 중요한 성공 요인이었다.
요즘 말로 제조업 1박 2일하고 때려 칠 것이 아니라면 매일매일 개선하여야 하고 경쟁에서 이길 수 있는 힘을 가져야 한다. 제조업은 어느 한 부분을 고치고 바꾸어도 효과는 있겠지만 Process가 중요하므로 전체를 바꾸는 개선활동이 추진되어야 한다는 것이 필자의 주장이다.
작지만 강한 우리의 중소기업을 위하여 작은 힘이나마 일조를 하고 싶다. 화이팅 !!
2011년 2월 18일 금요일
VSM 분석 방법
현재 상태의 VSM을 작성하였다.(세부 작성은 다른 참고 자료나 이미 소개한 참고 서적을 활용하시기 바람) 아래 그림 참고
위 그림에서 맨 아래에 Time Line을 추가로 그려 넣었다. 가치있는 가공 시간을 아래에, 재고/운반/정체 등을 시간으로 산출하여 표기한다. Time Line의 우측에 아래는 총 Lead Time을 위에는 순수 가치 시간(가공 시간)을 표시하고 비율을 산출한다. 이를 PCE(Process Cycle Efficiency)라고 하고, 가치흐름 측정 값으로 사용하고 개선의 목표로 이를 달성하기 위한 과제를 선정하는 혁신 활동을 추진한다. 이처럼 분석 자료를 가지고 혁신활동을 어떻게 전개할 것인가를 논의하기로 하자.
필자가 자주 활용하는 기준이 있다. 6하 원칙에 하나를 추가하여 7하 원칙으로 검토를 하는 방법인데 활동 기획서를 작성할 때도 유효하다.
잘 아는 것처럼 "누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜 그리고 얼마나"를 정리하는 것이다.
1. 누가 : 경영층을 포함 관련 조직이 모두 참여
2. 언제 : 바로 시작하여 과제별로 순서를 정하고 조직력을 안배하여 정함
3. 어디서 : 문제가 있는 현장을 중심으로
4. 무엇을 : 개선해야 할 문제
5. 어떻게 : 문제를 해결 할 수 있는 TOOL 및 B/M, 참고 자료(서적, 인터넷 등), 컨설팅 등
6. 왜 : 우선 왜 혁신활동을 하여야 하는가의 전체 Image와 해당 문제를 선정한 이유
(중요한 것은 모두가 참여하는 조직원 공감 유도와 목적을 분명히 하기 위한 명분)
7. 얼마나 : 달성하여야 할 효과 또는 투자 등
아렇게 정리하여 보면 무엇을 할 것인가를 정하는 것이 우선 순위이면서 중요하다는 것을 알게 되었다. 문제가 있으면 원인이 있고, 원인이 있으면 개선 방법을 찾기가 쉽다.
무엇을 할 것인가를 선정하기 위해서는 낭비를 보는 원칙(철학)이 필요하다.
1. 낭비는 결과이지 원인이 아니다. 낭비의 결과가 발생하는 참원인을 찾아야 한다. TPS에서는 5 Step "Why?"라는 TOOL을 사용한다. 첫번째 원인과 두번째 원인을 찾는 것이 아니라 첫번째 원인을 결과로 보고 다시 원인을 찾는 것이다. 수평적 구조의 원인 찾기가 아니라 수직적 구조의 원인 찾기를 하는 것이다.
2. 고객의 요구를 충족하는 흐름 생산 구조인가를 진단하여야 한다. 고객의 요청 L/Time 이내에 생산 L/Time을 가지고 있다면(충분한 자원 - 설비, 인력, 자재) 자재 흐름과 정보의 흐름이 동기화되어 있는 것이다. 만약 고객 L/Time에 생산 동기화 대응이 안된다면 재고를 어떻게 운영할 것인가를 고민하여야 한다.
3. 재고를 당연하게 보지말라. 특히 재공 재고를 신경써야 한다. 자재와 완제품 재고는 눈에 잘 보이기 때문에 관심만 있다면 통제를 할 수 있다. 공정간 존재하는 재공 재고는 공정간 발란스가 안 맞는 흐름 구조라는 증거이다. 재공이 있으면 정체, 운반 등 부수적인 낭비가 발생하게 된다. 물론 재공 재고와 완제품 재고를 원가 비교하면 완제품 재고를 줄여야 한다. 왜냐면 이미 가공비가 포함된 제품으로 낭비를 추가한 낭비 덩어리이기 때문이다. 재공 재고는 흐름 통제가 가능한 슈퍼마켓 구조를 가지고 있어야 한다. VSM 에서는 재공 재고를 L/Time으로 표현하여 발란스가 얼마나 틀어져 있는지를 알 수 있다.
4. 고객이 요구에 동기화된 생산 관리 시스템을 가지고 있어야 한다. 정보를 한개 흐름을 원칙으로 설계하고, 안되면 흐름 단위를 작게 설계하여야 한다. 운반 단위를 작게 하여야 흐름작업 구조로 개선이 쉽고 빠르게 변화를 줄 수 있다.
5. 제약이론을 생각하여 보자.
공정간 발란스를 맞추면 한개 흐름 생산 Line을 만들 수 있다. 그런데 어느 한 공정이 제약이 된 경우에 발란스를 맞추기 위해 인력 또는 설비를 추가하여 흐름 속도를 빠르게 개선하는 경우가 있다. 투자 대비 결과가 개선되는 것처럼 보이지만 완전히 낭비를 제거한 혁신은 아니다. 해당 공정을 개선하여야 한다. 아니면 전체 발란스를 재검토하여 전체 공장 발란스를 개선하여야 한다. 이 때 제약을 활용하는 TOC 이론을 활용하는 것도 좋은 방법이다. 바로 재고를 활용하는 것인데 이미 앞서 설명한 Buffer 활용이다.
6. 평준화생산 시스템을 운영하자. 대부분 Batch 생산 방식을 사용하게 된다. A(4), B(4), C(8)제품을 1, 2 Line으로 운영하여 생산을 한다고 가정하자. ()는 생산 예상 시간 물량이라고 가정함
대부분 생산 지시를 1 Line에 A → B, 2 Line에 C를 생산하게 될 것이다. 이 때 만약 A의 생산이 예정대로 안되면 B를 생산하지 못한다. 납품 시간을 검토하면 A, B, C를 평준화하여 2회이상 납품을 요구하는 경우가 대부분이다. 이럴 때는 납품 시간에 맞추어 생산을 하여야 합리적이다. 물론 자재 조달도 마찬가지이다. 협력사는 분활 납입을 할 수 있어 설비 가동율을 높이고 재고를 줄일 수 있다. 단, 문제는 기종 변경 시간이 낭비라는 것이다. 과연 우리의 진정한 문제는 무엇인가? 평준화 생산 시스템을 구축하기 위해 CELL Line 구축, Set up 시간 단축, 평준화 생산 TOOL 등을 개선하고 개발하는 진정한 혁신 활동을 할 것이다.
7. 개선은 끝이 없다. 무결점을 향하여 검토하고 연구하자.
이제 앞서 설명한 원칙에 우리의 현실을 대비하고 문제화 시켜 나가자. 문제를 선정하고, 원인을 찾아라. 그러면 어떻게 개선하여야 할 지를 알게 될 것이고 언제, 누가,얼마나, 언제까지 어디서 혁신의 마무리를 지어야 할 것인가는 자연스럽게 발굴되고 정리할 수 있을 것이다.
이미 우리가 알고 있는 3정 5S, TPS의 7대 낭비는 당연한 원칙 중의 원칙이고 활동 방법을 알려주는 선생이다. 설명을 생략하였지만 매우 중요한 지식이므로 열심히 공부하자.
필자가 자주 활용하는 기준이 있다. 6하 원칙에 하나를 추가하여 7하 원칙으로 검토를 하는 방법인데 활동 기획서를 작성할 때도 유효하다.
잘 아는 것처럼 "누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜 그리고 얼마나"를 정리하는 것이다.
1. 누가 : 경영층을 포함 관련 조직이 모두 참여
2. 언제 : 바로 시작하여 과제별로 순서를 정하고 조직력을 안배하여 정함
3. 어디서 : 문제가 있는 현장을 중심으로
4. 무엇을 : 개선해야 할 문제
5. 어떻게 : 문제를 해결 할 수 있는 TOOL 및 B/M, 참고 자료(서적, 인터넷 등), 컨설팅 등
6. 왜 : 우선 왜 혁신활동을 하여야 하는가의 전체 Image와 해당 문제를 선정한 이유
(중요한 것은 모두가 참여하는 조직원 공감 유도와 목적을 분명히 하기 위한 명분)
7. 얼마나 : 달성하여야 할 효과 또는 투자 등
아렇게 정리하여 보면 무엇을 할 것인가를 정하는 것이 우선 순위이면서 중요하다는 것을 알게 되었다. 문제가 있으면 원인이 있고, 원인이 있으면 개선 방법을 찾기가 쉽다.
무엇을 할 것인가를 선정하기 위해서는 낭비를 보는 원칙(철학)이 필요하다.
1. 낭비는 결과이지 원인이 아니다. 낭비의 결과가 발생하는 참원인을 찾아야 한다. TPS에서는 5 Step "Why?"라는 TOOL을 사용한다. 첫번째 원인과 두번째 원인을 찾는 것이 아니라 첫번째 원인을 결과로 보고 다시 원인을 찾는 것이다. 수평적 구조의 원인 찾기가 아니라 수직적 구조의 원인 찾기를 하는 것이다.
2. 고객의 요구를 충족하는 흐름 생산 구조인가를 진단하여야 한다. 고객의 요청 L/Time 이내에 생산 L/Time을 가지고 있다면(충분한 자원 - 설비, 인력, 자재) 자재 흐름과 정보의 흐름이 동기화되어 있는 것이다. 만약 고객 L/Time에 생산 동기화 대응이 안된다면 재고를 어떻게 운영할 것인가를 고민하여야 한다.
3. 재고를 당연하게 보지말라. 특히 재공 재고를 신경써야 한다. 자재와 완제품 재고는 눈에 잘 보이기 때문에 관심만 있다면 통제를 할 수 있다. 공정간 존재하는 재공 재고는 공정간 발란스가 안 맞는 흐름 구조라는 증거이다. 재공이 있으면 정체, 운반 등 부수적인 낭비가 발생하게 된다. 물론 재공 재고와 완제품 재고를 원가 비교하면 완제품 재고를 줄여야 한다. 왜냐면 이미 가공비가 포함된 제품으로 낭비를 추가한 낭비 덩어리이기 때문이다. 재공 재고는 흐름 통제가 가능한 슈퍼마켓 구조를 가지고 있어야 한다. VSM 에서는 재공 재고를 L/Time으로 표현하여 발란스가 얼마나 틀어져 있는지를 알 수 있다.
4. 고객이 요구에 동기화된 생산 관리 시스템을 가지고 있어야 한다. 정보를 한개 흐름을 원칙으로 설계하고, 안되면 흐름 단위를 작게 설계하여야 한다. 운반 단위를 작게 하여야 흐름작업 구조로 개선이 쉽고 빠르게 변화를 줄 수 있다.
5. 제약이론을 생각하여 보자.
공정간 발란스를 맞추면 한개 흐름 생산 Line을 만들 수 있다. 그런데 어느 한 공정이 제약이 된 경우에 발란스를 맞추기 위해 인력 또는 설비를 추가하여 흐름 속도를 빠르게 개선하는 경우가 있다. 투자 대비 결과가 개선되는 것처럼 보이지만 완전히 낭비를 제거한 혁신은 아니다. 해당 공정을 개선하여야 한다. 아니면 전체 발란스를 재검토하여 전체 공장 발란스를 개선하여야 한다. 이 때 제약을 활용하는 TOC 이론을 활용하는 것도 좋은 방법이다. 바로 재고를 활용하는 것인데 이미 앞서 설명한 Buffer 활용이다.
6. 평준화생산 시스템을 운영하자. 대부분 Batch 생산 방식을 사용하게 된다. A(4), B(4), C(8)제품을 1, 2 Line으로 운영하여 생산을 한다고 가정하자. ()는 생산 예상 시간 물량이라고 가정함
대부분 생산 지시를 1 Line에 A → B, 2 Line에 C를 생산하게 될 것이다. 이 때 만약 A의 생산이 예정대로 안되면 B를 생산하지 못한다. 납품 시간을 검토하면 A, B, C를 평준화하여 2회이상 납품을 요구하는 경우가 대부분이다. 이럴 때는 납품 시간에 맞추어 생산을 하여야 합리적이다. 물론 자재 조달도 마찬가지이다. 협력사는 분활 납입을 할 수 있어 설비 가동율을 높이고 재고를 줄일 수 있다. 단, 문제는 기종 변경 시간이 낭비라는 것이다. 과연 우리의 진정한 문제는 무엇인가? 평준화 생산 시스템을 구축하기 위해 CELL Line 구축, Set up 시간 단축, 평준화 생산 TOOL 등을 개선하고 개발하는 진정한 혁신 활동을 할 것이다.
7. 개선은 끝이 없다. 무결점을 향하여 검토하고 연구하자.
이제 앞서 설명한 원칙에 우리의 현실을 대비하고 문제화 시켜 나가자. 문제를 선정하고, 원인을 찾아라. 그러면 어떻게 개선하여야 할 지를 알게 될 것이고 언제, 누가,얼마나, 언제까지 어디서 혁신의 마무리를 지어야 할 것인가는 자연스럽게 발굴되고 정리할 수 있을 것이다.
이미 우리가 알고 있는 3정 5S, TPS의 7대 낭비는 당연한 원칙 중의 원칙이고 활동 방법을 알려주는 선생이다. 설명을 생략하였지만 매우 중요한 지식이므로 열심히 공부하자.
2011년 2월 17일 목요일
VSM(가치흐름지도) 작성 - 2
또 앞서 기술한 혁신 활동의 결과가 빠르게 무너지는 이유는 철학 부재로 원칙/표준이 무너지거나 없기 때문이다고 진단했다. 동감하는 부분이다. 도요타 생산방식은 낭비 제거 활동이라고 단언해도 좋을 만큼 비중이 크다.
도요타는 낭비제거 활동을 어떻게 할까?
도요타는 항상 문제를 들어 내 보인다. 안보이는, 꼭꼭 숨어 있는 낭비를 애를 써가며 밖으로 내 보인다. 그리고 문제를 제거하는 낭비 제거 툴을 연구하고 공부하며 실행하는 팀을 구성하고 장기적으로 추진한다. 단기적인 성과를 목표로 활동하면 항상 공든 탑이 무너지는 결과를 보게 된다. 장기적인 린 가치흐름을 만들고 궁극적인 목표인 린 기업을 구축하는 전략이 필요하다. 면밀한 검토와 개선을 지도하기 위해 만들어진 도구가 가치흐름지도(VSM)이다.
VSM은 도요타 생산방식의 아버지인 오노 다이치는 도요타 운영관리 컨설팅 부문을 만들고 주요 도요타 프로젝트를 지도하고 프로젝트 수행을 통해 도요타 생산방식을 교육하였다. 오노 다이치는 자재나 정보의 흐름을 눈으로 볼 수 있게 있게 하여 개별 단위의 개선이 아니라 전체 흐름의 개선을 하고자 하였다. 그래서 한 눈에 볼 수 있는 지도가 "자재정보 흐름도(Material and Information Flow Diagram)이었다. 이 MIFD가 지난 번 소개한 Learning to See에서 "가치흐름지도(VSM)"로 세상에 알려지게 되었다.
가치흐름지도를 작성할 때 주의사항
첫째, VSM(가치흐름지도)는 회사의 린 시스템을 설계하는 중요한 과정이다. 그러므로 이 작업은 개인적인 활동이 아니라 경영진이 승인하고 참여하는 팀을 구성하여 조직적으로 추진되어야 한다. 앞서 설명한 것처럼 VSM은 자재조달부터 생산, 완제품 출하까지 회사 전체의 흐름을 개선하는 것이 목적이고 목표이다. 그러기 때문에 경영장의 참여는 당연하고 관련 부문의 실무 담당자가 함께하여 Vision을 공유하여야 한다.
둘째, 초기 Data를 상세하고 정확도를 너무 기할 필요는 없다. 상세한 자료 수집을 위한 시간 낭비를 할 필요가 없다. 초기 현재 상태의 VSM은 전체 흐름을 조망하고 대략적인 자료만으로도 자재 흐름, 자재 흐름 정보, 자재 흐름 방해 요인, 흐름 Process와 이를 유지하기 위해 지원되는 필요한 활동과 시스템 수준 파악이 목적이기 때문이다.
셋째, 현재 VSM 상태를 그리면서 미래의 VSM을 상상할 필요가 있다. 현재 상태를 정의하면 문제가 보인다. 미래 상태를 상상하면서 이상과 현실의 격차(Gap)를 파악하는 것이 목표이다.
넷째, 재고를 정의하라. 재고와 정체, 운반은 낭비이다. 이는 흐름을 방해하는, 개선되어야 할 대상이다. 재고나 대기 정체, 운반 등을 공정 안에 꼭 포함하여야 한다. 가치를 만드는 공정(가공하는 작업)만 중요한 것이 아니라 제거하여야 할 낭비를 파악하는 것이 VSM 작성 목적이다. 재고는 자재, 완제품 재고만이 아니라 재공품, 원자재을 포함하여야 한다.
다섯째, 자재의 흐름을 통제하는 정보를 정리하여야 한다. 최근 시스템이 도입되고 관리가 복잡하다. 대부분 정보시스템 담당자에게 자료를 요청하게 되는데 대부분 시스템 담당자는 너무 상세하거나 시스템적인 설명으로 관점을 흐리게 하기도 한다. 우리가 요구하는 것은 자재의 통제, 생산 통제, 완제품 통제, 자재 구입 정보, 제품 출하 정보, 생산계획 수립 원칙, 재고 관리 원칙 등의 큰 흐름 정보를 우선 준비하자.
가치흐름지도는 현재 상태부터 그리게 된다.
그런데 지도를 그리는 과정 또는 지도가 완성되면 문제가 보이게 된다. 그러면 빨리 개선활동을 하거나 쉽게 바꾸면 될 것 같은 것부터 성급하게 지시하거나 실행을 하게 된다. 우리는 큰 지도를 그리고 전체의 흐름을 바꾸는 것이 목표이다. 부분적인 개선이 진행되면 전체의 흐름을 놓치게 된다. 현재 상태 지도를 그리고 나서 미래 이상적인 지도를 그리고 나서 전체적인 흐름 개선을 전체적으로 실시하여야 개선 후 우르르 무너지는 혁신 결과의 복귀를 막을 수 있다.
가치흐름지도(VSM) 작성 요령
1. 자재와 정보의 흐름을 실제로 현장에서 확인하면서 정보 수집을 함
2. 시작부터 끝까지 전체 가치흐름을 따라 대충 살펴 보라. 세부 상세 정보 수집을 위한 사전 단계로 전체 감을 잡기 위한 단계이다.
3. 현장 확인 순서는 제품 출하 공정부터 역으로 자재 입고 공정 순으로 하여 문제를 보라.
4. 현장 상세 정보는 직접 초시계를 들고 가서 측정하고 기록하여야 한다.
5. 직접 전체를 그려 보라. 시간이 걸려도 공정을 나누어 실사하고 그리면 보는 시각의 관점차이로 문제를 보는 인식의 차이를 극복 못하여 팀웍이 깨지거나 재확인 작업으로 시간 낭비를 하게 된다.
6. 항상 연필로 스케치한다는 기분으로 작업을 하여야 한다. 초기 전체를 그리고 상세 자료를 보완하면서 수정을 하여야 한다.
가치흐름지도 (VSM) 작성 방법 : 맵핑 기호를 활용.
* 맵핑 기호 : 자료가 필요하면 참고 자료, 서적을 참고로 찾아 보거나 ctk1004@gmail.com으로 연락바랍니다.
1. 대상 제품군을 결정한다.
- 가능하면 Simple한 Process, 대량 생산 제품, 낭비가 많아 혁신 대상으로 검토한 제품 군
2. 고객을 표현한다
- 고객명을 정의하라 : 고객 명, 위치, 기타 참고 사항
- 고객의 요구사항을 정의하라 : 제품, 주기, 수량, 납품 용기, 차량 등
3. Process Flow를 그려보자
- 프로세스 맵핑 기호를 활용하여 그린다 - 주요 활동을 고객을 중심으로 역으로 표시한다.
(고객 - 완제품 출하 - 완제품 재고 ....)
- 지도에 주요 활동을 순서대로 재확인하여 배치한다.(고객, 생산관리/통제, 주요 공정)
4. 자재 Flow를 추가로 그린다.
- 원자재 공급자부터 각 공정에 투입하는 자재 흐름을 추가로 그린다.
- 입고 검사부터 자재 투입, 대기, 재고, 재공 등을 기입(재고 수준은 평균 값으로 기입)
- 동일한 Flow는 자재를 묶어 그룹으로 표현한다.
5. 정보를 기입
- 생산관리를 중심으로 정보를 통제하는 구조가 표현되게 한다.
- 각 공정에 Control 정보를 기입한다. (시스템에서 관리하는 정보와 수작업/수기/지시사항과 구분한다.)
- 각 공정의 순서대로 정보의 역할이 표시되게 한다.
- 고객(자재, 완제품)과의 정보 체계를 소통의 관점에서 정리
- 정보의 수집과 생성, 흐름을 문서화
6. 각 공정 프로세스의 Data를 수집하고 정리
- 전형적인 공정자료 목록
C/T, C/O(작업 변경 시간), 가동율, 생산 크기, 작업자 수, 제품 변동 수, 포장 단위, 가용 작업 시간, 폐기율
7. Process와 Lead Time을 추가
- 대기시간, 처리시간, 셋업 시간 등
8. 전체 VSM을 확인하고 팀 활동 준비
- VSM을 그려 전체 팀원이 볼 수 있도록 게시하고, 수시 자료를 보완하도록 함
- 기본 Process를 먼저 구축한다. 공정별로 깊이가 다르면 시간 낭비와 흐름이 왜곡되어
전체 문제점 파악에 어려움이 발생한다.
- 모든 Lead Time의 단위를 통일한다.(Takt Time, Cycle Time, Set up Time 등) 가능하면 Sec(초)단위로
운영하면 좋다.
2011년 2월 15일 화요일
VSM(가치흐름지도) - 1
도요타 생산방식(TPS)는 미국 MIT공대의 제임스 워맥과 다니엘 존스는 일본의 자동차 생산 현장의 낭비제거 시스템을 Lean Production으로 새로운 생산 방식을 만들어 냈다.
우리에게도 "Lean Thinking"이란 책으로 소개되었는데 그대로 번역하면 "날씬하고 날렵한 사고"라는 의미이다. 린 싱킹은 "고객은 무엇을 원하는가?"라는 질문에서 시작한다. 고객은 제품이나 서비스의 가치를 중심에 두어 가치 흐름에 장애가 되는 낭비요소를 제거하고 고객에게 가치를 더욱 더 크게 확대 재생산하여 돌려주는 시스템이다. 투입된 자원이 고객이 원하는 제품과 서비스로 전환되는 과정에서 가치가 훼손되거나 줄어들지 않아야 한다. 여기에는 "가치","흐름"이라는 키워드가 있다. 우리는 이제 가치를 만드는 Process에 집중하여야 한다. 중요한 TOOL이 VSM(가치흐름 지도)이다.
가치흐름이 날렵하게 흘러가게 하려면 장애 요소를 제거하여야 하거나 가치흐름이 원할하게 흐를 수 있는 Process 설계 및 관리가 필요하다.
"Learning to see"(가치흐름지도 작성법으로 국내에서 출판)에서 두가지 종류의 개선을 소개하고 있다. 이는 동전의 양면같은 것으로 어느 한쪽을 버리거나 치우쳐서는 안된다. 평형을 유지할 수 있도록 관리되고 개선되어야 한다.
그림에서 표현한 것처럼 전체를 조망하면서 흐름을 개선하는 가치흐름 개선 영역과 작업 현장의 낭비제거를 집중적으로 활동하는 공정 Process 개선 영역으로 나뉜다. 가치흐름 개선은 정보와 자재의 흐름을 원할하게 하는 활동이다. 작업 현장의 낭비 제거는 작업자와 공정 개선을 실시한다.
VSM의 대상은 SCM Process에서 전 고객인 부품 조달 협력사와 후 고객인 완제품 구매사(자)는 정보만 참고하며, 실제 가치 흐름의 중점 대상은 제품 생산 흐름 공정을 대상으로 한다.
가치 흐름 지도(VSM)을 작성하는 이유는 개별 Process가 아니라 전체 공장의 원자재 투입부터 완제품 출하까지의 전체 Process를 보고 일하는 모습을 한 눈에 볼 수 있는 도구로서 출중한 역할을 하고 있기 때문이다. 또한 가치(Value)를 고객이 원하는 것으로 정의를 하기 때문에 고객의 입장을 충분히 이해하여야 한다. 전체 생산 흐름을 전 공정을 따라 처음부터 끝까지 그린다는 것이 쉬운 작업은 아니다.
여기서는 "Learning to see"와 "Lean Thinking"의 참고 서적과 사례 등의 자료, 경험 등을 기준으로 설명을 하도록 하겠다. 대상은 고객에게 제품 출하 기능과 자재 조달 기능, 이를 통제하는 정보 흐름, 공장 내 입구에서 출구까지의 제품 생산 흐름을 작성하고 분석하며 개선하도록 한다. 또 지금 현재의 상태 지도와 미래 상태 지도를 그리게 된다.
작성을 위한 준비물은 매우 간단하다. (그림을 참고하면 된다.)
"Learning to see"(가치흐름지도 작성법으로 국내에서 출판)에서 두가지 종류의 개선을 소개하고 있다. 이는 동전의 양면같은 것으로 어느 한쪽을 버리거나 치우쳐서는 안된다. 평형을 유지할 수 있도록 관리되고 개선되어야 한다.
그림에서 표현한 것처럼 전체를 조망하면서 흐름을 개선하는 가치흐름 개선 영역과 작업 현장의 낭비제거를 집중적으로 활동하는 공정 Process 개선 영역으로 나뉜다. 가치흐름 개선은 정보와 자재의 흐름을 원할하게 하는 활동이다. 작업 현장의 낭비 제거는 작업자와 공정 개선을 실시한다.
가치 흐름 지도(VSM)을 작성하는 이유는 개별 Process가 아니라 전체 공장의 원자재 투입부터 완제품 출하까지의 전체 Process를 보고 일하는 모습을 한 눈에 볼 수 있는 도구로서 출중한 역할을 하고 있기 때문이다. 또한 가치(Value)를 고객이 원하는 것으로 정의를 하기 때문에 고객의 입장을 충분히 이해하여야 한다. 전체 생산 흐름을 전 공정을 따라 처음부터 끝까지 그린다는 것이 쉬운 작업은 아니다.
작성을 위한 준비물은 매우 간단하다. (그림을 참고하면 된다.)
2011년 2월 14일 월요일
왜 자동차는 되는데 전자는 안되나요?
몇년 전 CEO로부터 이런 질문을 받은 적이 있다.
왜 한국에서 자동차 산업은 해외 Maker와 경쟁에서 당당하게 버티면서 국내 생산기지를 유지하는데 전자업계는 인건비가 싼 곳으로 계속 이동하여야만 하는지 그 이유를 알고 싶다는 것이었다. 그 때는 갑작스런 질문에 개인적인 답변보다 대표 컨설턴트께서 답변을 하였지만, 항상 그 이유를 곱씹고 있었고 좀 더 그럴듯한 원인 캐기를 게을리하지 않았다. 물론 지금 이 답변이 정답은 아닐 것이다. 하지만 바보만행이 주관적 입장이겠지만 객관화 노력의 흔적은 이렇다.
우선 제품 개발 측면에서 검토하여 보자.
자동차는 개발 기간이 20~30개월 정도이다.(과거에 비하면 매우 단축한 결과이다.) 반면 전자 제품은 6~12개월이다. 개발 기간이 짧기 때문에 원가 절감이 어렵다는 것이다.
하지만 자동차 부품도 개발 측면에서 보면 사출, 고무, Press 부품류의 개발 기간은 3~12개월 내로 완성하므로 전자 제품이 비교 열세라고 하는 것에 동의할 수 없다.
가격의 문제를 비교하기도 한다.
자동차 판매가는 내려가는 것보다 계속 인상된다는 것이다. 하지만 Global 경쟁 환경에서 가격 경쟁력이 없다면 국내 자동차 Maker는 일찍 문을 닫았을 것이다. 또한 최근의 자동차 품질이나 제품 성능, 기능 등을 보면 새로운 안전장치와 최신 전자 제품이 결합된 전장부품 들이 많아지고 내부 Trim류도 고급화 되어 과거 차량 제품과 비교하면 결코 가격이 올랐다는 것도 무리라고 생각이 된다.
그럼 진짜 이유는 무엇일까?
제품 개발부터 부품 구매 업무의 Process, 조직, 협력사 관리 운영에서 차이가 있다.(전자 부품을 전체로 이야기하는 것이 아니라 필자의 경험 영역에 한하여 검토하는 것이니 오해를 하지 안했으면 한다. 틀린 것이 아니라 다른 점을 이야기하고자 한다.)
구매 업무는 필요한 물건을 돈을 주고 사는 행위이다. 그러나 구매하는 대상이 무엇이냐에 따라 업무의 조직과 운영 방법은 많은 차이가 있다. 과거 구매는 기존 만들어진 것을 사는 행위로 필요한 Spec.에 적합한 물건을 수량과 일정에 따라 가격 결정을 위한 Nego. 를 하여 좀 더 싸게 사는 조직이었다. 필요한 물건을 파는 곳을 찾아 구매자의 Power에 따라 가격을 결정하는 권한으로 필요 일정에 따라 조달하면 되었다.
지금은 구매 환경이 변했다. 개발하여 사오는 행위를 일관된 Process로 운영하지 않으면 낭비가 많아 진다. 개발자는 필요한 기능만을 강조한다. 원가 개념은 참조 사항인 경우가 많다. 이러한 문제를 개선하기 위해 자동차 Maker는 설계원가 개념을 도입하여 개발 단계부터 원가 관리를 하고, 이를 개발 구매담당자와 Co-Work하여 "만들어 구매"하는 시스템을 운영한다. 그래서 구매부서가 연구소에 위치하고 있다.
만드는 조직과 사오는 조직이 시스템으로 연계하고 표준 Process대로 운영되지 못하면 결국 피해는 힘없는 중소기업만 손해를 보게 된다. 구매는 개발 원가를 Control 또는 Co-work하지 못하니 중소기업에는 인건비 요소만 통제 권한을 가지는 구매 조직이 될 수 밖에 없다. 원가를 결정하는 영역은 개발단계이다. 오른쪽 Graph에서 이 내용을 잘 설명하고 있다.
또 하나는 전문 부품사의 육성이다. 세계적인 기업에는 세계적인 Partner 협력사가 존재하여야 한다. 이미 자동차 부품 Maker는 자동차 본고장인 미국, 일본, 독일까지 이제는 역으로 수출하는 업체들이 늘어 나고 있다. 자동차 Maker와 부품 협력사와의 관계는 많은 변화를 거쳐 지금의 관계로 유지되고 있다.
미국은 자동차 Maker가 부품까지 운영하였다. 그러다 보니 경영이 무겁고 가격 경쟁력을 갖기 힘들었다. 작은 부품까지 기술력을 가지고 있어야 하고 다품종 생산 시스템이 되면서 직접 부품 생산까지 하기는 어려웠다. 결국 일본에 경쟁력을 잃어 갔다. 일본은 부품을 중소 협력사와 수직 계열화하여 부품 경쟁력을 갖추고 혈맹관계처럼 생사고락을 함께하면서 성장하는 구조를 가지고 있었다. 지금은 자동차 Maker 대부분이 전문 부품 협력사를 육성하고 Partner Ship을 가지고 있다. 부품 설계를 해당 협력사가 직접 하고 생산까지 한다.
바보만행이 S자동차 첫차를 생산하기 위해 일본의 N사로부터 부품 도면을 접수하였다. 그런데 많은 부품의 도면과 Spec.이 없다. 알고 보니 해당 부품의 Detail 도면은 협력회사에 있었다. N사는 해당 부품의 개발 단계에서 Initial Drawing만 협력사와 같이 하고 세부 설계는 협력사의 몫이었다. 물론 특허를 가지고 있는 부품이 대부분이다. (특허권 역시 개발사인 부품Maker 소유였다.) 전문성을 확보하기 위해 해당 부품연구소를 가지고 있다. 프랑스 R사와 일본의 Nt가 국내 자동차 부품 통합 구매를 하기 위해 부품협력사 평가를 실시하였는데 당시 S사 부품 협력사는 부품 전문 연구소와 연구 인력 부족 등으로 탈락하였다.
잘하는 것을 집중화하여 최고가 되게 만들어 주어 작지만 강한 회사를 만들어 주는 것이 구매 조직의 일이고, 상생협력의 실천일 것이다. 중소기업이 살아야 튼튼한 경제 대국이 될 것이라고 한다. 싸다고 무조건 구매하고, 비싸다고 모른 척하면 중소기업은 죽어 간다. 중소기업이 죽으면 나라 경제가 죽는다. 왜일까? 대기업에 집중화된 나라의 경제 폐해가 크기 때문이다. (더 깊이 이야기하는 것은 본 주제에 벗어난다. 따로 주제를 잡아 이야기 할 기회를 가져 보자.) 또 중소기업이 해당 부품에서는 최고의 연구 실적과 개발 능력, 생산 능력을 갖추어야 한다. 일본과 대만에서 우리가 아직도 배워야 할 점이 있다고 하는 이유가 아닐까?
(바보만행) 댓글 달기가 어려웠지요? 제가 이 시스템을 공부하면서 하다 보니 설정을 수정하였습니다. 많은 댓글과 질문, 다루었으면 하는 주제를 제안하여 주세요.
다음부터는 실무 업무 위주의 주제를 가지고 글쓰기를 계속하도록 하겠습니다.
SCM 혁신, 원가절감 혁신 사례, ERP/MES 등 제가 좀 안다는 주제에 집중하겠습니다.
왜 한국에서 자동차 산업은 해외 Maker와 경쟁에서 당당하게 버티면서 국내 생산기지를 유지하는데 전자업계는 인건비가 싼 곳으로 계속 이동하여야만 하는지 그 이유를 알고 싶다는 것이었다. 그 때는 갑작스런 질문에 개인적인 답변보다 대표 컨설턴트께서 답변을 하였지만, 항상 그 이유를 곱씹고 있었고 좀 더 그럴듯한 원인 캐기를 게을리하지 않았다. 물론 지금 이 답변이 정답은 아닐 것이다. 하지만 바보만행이 주관적 입장이겠지만 객관화 노력의 흔적은 이렇다.
우선 제품 개발 측면에서 검토하여 보자.
자동차는 개발 기간이 20~30개월 정도이다.(과거에 비하면 매우 단축한 결과이다.) 반면 전자 제품은 6~12개월이다. 개발 기간이 짧기 때문에 원가 절감이 어렵다는 것이다.
하지만 자동차 부품도 개발 측면에서 보면 사출, 고무, Press 부품류의 개발 기간은 3~12개월 내로 완성하므로 전자 제품이 비교 열세라고 하는 것에 동의할 수 없다.
가격의 문제를 비교하기도 한다.
자동차 판매가는 내려가는 것보다 계속 인상된다는 것이다. 하지만 Global 경쟁 환경에서 가격 경쟁력이 없다면 국내 자동차 Maker는 일찍 문을 닫았을 것이다. 또한 최근의 자동차 품질이나 제품 성능, 기능 등을 보면 새로운 안전장치와 최신 전자 제품이 결합된 전장부품 들이 많아지고 내부 Trim류도 고급화 되어 과거 차량 제품과 비교하면 결코 가격이 올랐다는 것도 무리라고 생각이 된다.
그럼 진짜 이유는 무엇일까?
제품 개발부터 부품 구매 업무의 Process, 조직, 협력사 관리 운영에서 차이가 있다.(전자 부품을 전체로 이야기하는 것이 아니라 필자의 경험 영역에 한하여 검토하는 것이니 오해를 하지 안했으면 한다. 틀린 것이 아니라 다른 점을 이야기하고자 한다.)
구매 업무는 필요한 물건을 돈을 주고 사는 행위이다. 그러나 구매하는 대상이 무엇이냐에 따라 업무의 조직과 운영 방법은 많은 차이가 있다. 과거 구매는 기존 만들어진 것을 사는 행위로 필요한 Spec.에 적합한 물건을 수량과 일정에 따라 가격 결정을 위한 Nego. 를 하여 좀 더 싸게 사는 조직이었다. 필요한 물건을 파는 곳을 찾아 구매자의 Power에 따라 가격을 결정하는 권한으로 필요 일정에 따라 조달하면 되었다.
지금은 구매 환경이 변했다. 개발하여 사오는 행위를 일관된 Process로 운영하지 않으면 낭비가 많아 진다. 개발자는 필요한 기능만을 강조한다. 원가 개념은 참조 사항인 경우가 많다. 이러한 문제를 개선하기 위해 자동차 Maker는 설계원가 개념을 도입하여 개발 단계부터 원가 관리를 하고, 이를 개발 구매담당자와 Co-Work하여 "만들어 구매"하는 시스템을 운영한다. 그래서 구매부서가 연구소에 위치하고 있다.
만드는 조직과 사오는 조직이 시스템으로 연계하고 표준 Process대로 운영되지 못하면 결국 피해는 힘없는 중소기업만 손해를 보게 된다. 구매는 개발 원가를 Control 또는 Co-work하지 못하니 중소기업에는 인건비 요소만 통제 권한을 가지는 구매 조직이 될 수 밖에 없다. 원가를 결정하는 영역은 개발단계이다. 오른쪽 Graph에서 이 내용을 잘 설명하고 있다. 미국은 자동차 Maker가 부품까지 운영하였다. 그러다 보니 경영이 무겁고 가격 경쟁력을 갖기 힘들었다. 작은 부품까지 기술력을 가지고 있어야 하고 다품종 생산 시스템이 되면서 직접 부품 생산까지 하기는 어려웠다. 결국 일본에 경쟁력을 잃어 갔다. 일본은 부품을 중소 협력사와 수직 계열화하여 부품 경쟁력을 갖추고 혈맹관계처럼 생사고락을 함께하면서 성장하는 구조를 가지고 있었다. 지금은 자동차 Maker 대부분이 전문 부품 협력사를 육성하고 Partner Ship을 가지고 있다. 부품 설계를 해당 협력사가 직접 하고 생산까지 한다.
(바보만행) 댓글 달기가 어려웠지요? 제가 이 시스템을 공부하면서 하다 보니 설정을 수정하였습니다. 많은 댓글과 질문, 다루었으면 하는 주제를 제안하여 주세요.
다음부터는 실무 업무 위주의 주제를 가지고 글쓰기를 계속하도록 하겠습니다.
SCM 혁신, 원가절감 혁신 사례, ERP/MES 등 제가 좀 안다는 주제에 집중하겠습니다.
버퍼(Buffer)를 활용하자
자동차 생산 흐름 가운데 버퍼가 있다. 엔진 공장은 별도로 운영하는 경우가 있으니 논의를 제외하고, 대체로 자동차는 차체 조립 공장에서 도장 공장을 거쳐 조립 공장으로 이어지면서 생산을 완료한다.
공식적인 버퍼는 차체 조립 공장과 도장 공장 사이에 WBS(White Body Storage)라는 버퍼가 있고, 도장 공장과 트림 조립 공장 사이에는 PBS(Paint Body Storage)라는 버퍼가 있다.
차체 조립 공장은 생산성 향상을 위해 동일 Spec의 차종을 연속 생산한다. 그런데 도장 공장은 생산성 향상을 위해 동일 Color로 연속 생산을 한다. 차체의 조립 순서대로 Color 작업을 하지 않는다.
차체 조립 공장의 생산성 향상과 도장 공장의 생산성 향상을 위한 흐름 생산은 서로 갈등 구조(TOC 제약이론에서 사용하는 용어로 상호 모순 구조로 이해하면 된다)를 가지고 있다. 이러한 갈등을 풀기 위해서 WBS라는 버퍼를 사용한다.
버퍼를 재고로 인식하면 안된다. 그래서 WBS, PBS로 Storage라는 용어를 사용한다,(Stock이 아니다.)흐름을 통제하는 장치이기 때문이다.
흐름 생산을 설계하다 보면 전후 공정간에 생산성 향상에 모순이 발생하는 갈등 구조를 보게 된다. 이럴 경우 버퍼 사용을 흐름 공정 설계 시 검토하고 적용하여 볼 것을 제안한다.
이를 더 넓게 대상을 확대하여 보면 SCM관점에서도 마찬가지이다.
특히 SCM의 입장에서는 자기 공정은 재고가 없어야 하므로 보이지 않는 전/후 공정(2차 협력회사의 경우도 있다)에 재고를 쌓아 두고 있는 경우를 가끔 보게 된다. "눈가리고 아웅"격이다. 본인만 책임이 없으면 된다. 하지만 전체적으로 낭비를 가지고 있다.
자기 공정(장)만 생산성 향상 운운하면서 자기 공정(장)만 아니면 된다는 생각으로 공정(장) 운영을 하면 보이지 않는 곳에서는 피눈물을 흘리는 낭비를 만들어 손실이 발생한다.
만약 대기업 경영자나 SCM 책임자, 구매 책임자, 제조혁신 담당자라면 우리 회사는 협력회사에 이러한 무책임한 재고나 납입지시를 L/Time이 부족하게 주거나 변경을 하여 재고를 만들어 내거나 손실을 보고 있는지를 확인해 보아야 한다. 무엇이 Win-Win 구조의 생산 흐름 생산 운영인가를 고민하고 혁신하여야 한다.
Buffer를 활용하는 기술은 제약이론(TOC)에서 제조생산/물류 분야에서는 매우 유익한 이론이다. 그런데 우리는 무재고 생산으로 흐름생산 설계를 해야 한다는 강박관념 또는 선입견이 있는 것 같다. 제조 혁신의 기본 철학 또는 기초 이론으로 활용하는 TPS에서는 JIT를 이야기 한다. JIT는 무재고라는 선입견 때문이 아닌가 한다. 물론 재고가 있으면 안된다. 그러나 너무 무재고 실현에 집중하다 보면 생산성 저하라는 현상이 발생하거나 과잉 투자를 만들어 원가 상승 요인이 되기도 한다. 특히 경영자들이 어설프게 알고 있는 적은 지식이 원가 절감보다는 공장 현장이 바뀌었다는 현장 변화에 집착하여 이것이 경영/제조 혁신으로 인식하는 경우가 많다. 공장 경영/제조 혁신의 목적과 목표는 "이익 실현"임을 잊지말자.
바보만행이 일본의 도요타 자동차 협력회사인 Press 조립 부품 공장을 방문한 적이 있다. 국내 자동차 회사에서 협력회사 혁신 활동 지도를 하면서 가능하면 재고를 없애고 흐름생산 공정으로 Lay-Out 개선을 하고 있던 차에 일본 공장 견학은 내가 우물안의 개구리였다는 충격과 새로운 혁신의 눈을 가지게 하였다. 협력사에는 반조립 상태의 부품을 재고로 가지고 있었다. 이유를 알아 보니 도요타 자동차에 납품하는 부품의 종류가 많다 보니 고객이 요구하는 부품을 흐름 생산으로 만들어 조달하기에는 설비 부족 및 생산 기종 변경 시간이 많아 낭비가 많다는 것이다. 그래서 BOM을 분석하여 공용화 반제품을 미리 만들고 납품 지시가 오면 후공정 작업을 하여 다품종 소량 생산 대응에 만전을 기하고 있다는 것이다. 만약 우리의 일관된 눈으로 보면 왜 이렇게 재고가 많아?라는 지적을 받지 않을 수 없었을 것이다.
이제 현장을 보는 눈을 다양하게 보고, 심도있게 분석하고 스마트하게 결정하는 시대가 되었다. 무조건 Bench-Marking 업체나 교과서 또는 경영혁신 사례를 무조건 받아 들이기 보다는 환경분석을 철저히 하여야 한다. 선진 사례를 도입하기 전에 결과만 집착하지 말고, 결과를 만든 TOOL과 과정도 중요하지만 혁신 활동 당시의 제조 환경과 현실 분석이 더 중요하다.
흐름생산을 위한 공장 설계를 할 때 효과적인고 효율적인 혁신인가를 검토하여 보자.
인당 생산성이나 설비 생산성이 얼마나 향상되는지도 중요하지만 고객사의 정보 운영 및 재고 관리, 유실 예방 등을 감안하여 충분히 검토를 하고 적용하기 바란다.
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