혁신활동 참 어렵다.
초기 글에서 언급한 것처럼 활동 명분이 어떠한 경우든 힘이 든다. 당장 시장이 요구하는 불량줄이기, 원가 절감 등 목표가 뚜렷한 것은 시간이 없어 힘이 든다.
경쟁사보다 더 나은 결과를 내는 것은 대대적인 활동 전개 범위부터 목표 설정, 새로운 것을 찾는 것 등으로 활동 방향/전략 수립부터가 막막하여 어렵다.
필자의 경험에서 혁신 방법을 찾거나 추진할 때 생각하여야 할 기준을 소개하고자 한다.
1. 고객이 답이다.
고객이 요구하는 것을 찾아야 한다. 또는 고객이 요구하는 것을 정확하게 정의하여야 한다. 가끔 고객이 요구하는 것을 객관적이지 못하고 임의대로 해석을 하여 추진 계획을 수립하는 경우를 보아 왔다. 실패다.
어려움이 있다. 고객은 움직인다. 최근 더욱 더 그렇다. 그만큼 경쟁이 치열하기 때문이다. 고객의 요구가 정의되고 객관화 되기도 전에 시장이 변화하여 다시 고객의 요구로 돌아 온다. 고객이 요구하는 것이 불분명하기도 하다. 지엽적인 것을 예로 들면서 결과는 전체를 요구하기도 한다.
고객 분석이 어렵다. 그래서 필자는 고객이 요구하는 사항을 인터뷰나 현장 실사를 통해 조사하고 이를 AS-IS로 정의한 후 다시 시장 변화 예측 정보와 고객이 앞으로 어떤 것을 요구하거나 역으로 앞으로 이런 것을 하면 어떻겠는가를 물어 TO-BE화 시킨다. AS-IS와 TO-BE의 시간 간격을 3~5년으로 두고 결정한 경험이 있다.
2. 이야기가 있어야 한다.
필자의 취미생활 중 하나가 영화 보는 것이다. 요즘에는 머리가 복잡하여 Killing Time용 영화를 선호한다. 영화의 성공 여부는 여러가지 요인이 있지만 가장 큰 비중은 이야기이다. 실화나 이미 검증된 소설을 영화화하면 성공한다. 배우의 연기도, 감독의 이야기를 표현하는 방법도, 화면에 가득찬 볼 거리도 요인이다. 혁신 활동도 마찬가지로 여러가지 성공을 위한 요인이 있다. 이야기가 탄탄하여야 혁신 주체나 혁신 대상이 하나의 명분으로 묶인다. 그래서 공감을 하고 재미있게 즐겁게 활동을 성공적으로 이끈다.
이야기가 부실하면 실행을 하면서 왜?하는 미심적인 심리상태나 다른 사람의 불만이나 방향 이탈에 쉽게 동요되어 힘들고 짜증나는 혁신 활동이 되어 버린다.
3. 기본기가 튼튼하여야 한다.
혁신은 발명보다 발견의 비중이 크다. 없는 것을 만드는 것보다 있는 것을 재정의하고 물리적/화학적/생물학적인 변화를 통해 혁신을 만들어 낸다.
TRIZ를 창조적 혁신 방법 TOOL로 활용하고 있는데 TRIZ가 무엇인가? 지금까지 나온 발명의 기본 원리를 현재의 현상에 맞춰 가장 유사한 방법을 찾아내는 과정이라고 말할 수 있다. 발견이다. 이 발견의 가치와 대상은 기본기이다. 물건 만들기의 기본 철학은 변함이 없다. 다만 그 활용 TOOL이 변화하고 있다. 기본기는 원칙과 철학이다.
4. 결국은 사람이다.
혁신의 주체나 대상은 결국 사람이다. 설비도 사람이 만들고 아이디어를 내서 새롭게 한다. 이태리 장인의 한땀한땀 정성의 명품도 사람의 정성이다. 나비 효과의 근원은 사람의 마음에서 출발한다. 물론 그 영향력이 큰 사람이 중요하거나 권력이 있거나 무능력하거나 무식하거나 한 사람에서 더 큰 힘의 바람이 나온다. 선의 방향이든 악의 방향이든.
사람은 위대하다. 과거 몇 년 아니 몇 백 년의 노력의 결과를 우리는 단 몇 초, 몇 분만에 터득하고 응용한다. 교육의 힘이다. 교육으로 무장된 사람이 혁신의 결과를 좌지우지할 수 있다.
사람의 능력은 심리적인 요인에 의해 좌우된다. 많은 돈을 주어도 힘이 들거나 내일 죽을지 모르는 작업 환경에서, 비인간적 처우를 들으며, 자존심 상해 가면서 작업을 하지 않는다. 사람의 무한한 힘을 한 곳으로 모을 리더와 환경 조성이 필요하다.
제조혁신의 교본으로 삼는 도요타의 혁신 원칙의 마지막은 인간존중으로 귀결된다.
힘이 드는 개선 아이디어를 강제적으로 만들어 내라고 강요하는 환경이 아니라 당신은 아이디어 맨이고 능력있는 아이디어 뱅크라는 인정이 앞선다. 고래도 칭찬하면 춤을 춘다는데 하물며 사람은 즐거움이 있으면 무엇을 못할까?
필자가 영국 닛산자동차를 방문한 적이 있다. 인사담당 임원의 설명으로 회사 인사노무 관련 소개를 받았는데 내용보다 팀 인적 구성에 놀랐던 적이 있다. 팀장은 교육학 박사이고, 내부에는 심리학 박사와 컨설턴트 출신 들이 많았다. 인사의 원칙을 행동과 결과에서 찾는 것이 아니라 원인과 과정에서 찾는 사람들이었다. 어떻게 하면 심리적 압박을 받지 않고 서로 경쟁하고 부족한 것을 스스로 깨닫고 교육에 참여할 수 있는지를 연구하고 있고 실천하고 있었다.
작업자는 남들 보다 돈을 많이 받으면 좋을 수 있지만 돈이 행복한 직장 생활의 모든 것이 아니기에 어려움이 있을 것이다. 인간의 5대 욕구 중 가장 최고의 욕구는 자아실현의 욕구가 아니던가? 스스로 만들어 내거나 팀의 협동으로 만들어내는 감동을 체험할 수 있다면 그 혁신 활동은 성공을 할 수 밖에 없을 것이다.
2011년 3월 9일 수요일
2011년 3월 6일 일요일
물류비를 잡으려면 운송 방법의 개선을.
물류비 검토에는 2가지 원칙을 가지고 접근하자.
하나는 Trade-Off라는 원칙이다. 하나의 Process안에 존재하는 단위업무는 서로 종속적인 관계를 가지고 있다. 발주를 자주 내면 재고는 줄어들지만 운송비와 정보이용료가 높아지는 관계처럼 연관성을 가진 업무간에 비용의 전이를 가지고 있다는 것이다. 그러나 1:1 구조의 관계도 있겠지만 대부분은 1 : 0.x의 구조가 많기 때문에 전체 Process를 종합적으로 검토하여 절감 목표와 과제를 선택하고 실천하여야 한다.
또 하나는 공용화 원칙이다. 독립적인 일을 하는 것 보다는 함께 공용화, 전문화, Out-Sourcing을 하는 것이 효과적이라는 것이다. 특히 운송비 절감은 더욱 더 그런 대상이다.
앞서 소개한 제조혁신 활동 과제 중 재고를 줄여야 한다고 했다. TPS(도요타 생산 시스템)에서는 재고는 만병의 근원이고 낭비 중 낭비라고 했다. 재고를 감소시킬려면 발주 단위를 작게 하여 꼭 필요한 물량만 꼭 필요한 시기에 공급받아야 한다. 그런데 문제가 있다. "다수회 납입 방식"으로 물류시스템을 운영하면 운송비가 상승하게 된다. 앞서 Trade-Off 원칙에 따라 재고 관리비와 물류정보비용을 검토하여 보아야 한다. 결론부터 이야기 하면 검토 결과는 운송비를 줄여야 한다가 답이다.
경영환경이 변하여 다품종 소량 생산 체제를 갖추지 못하면 고객의 사랑을 받을 수 없다. 또 제품의 Life Cycle은 얼마나 빠른가? 전자제품은 1년 지나면 구형 디자인과 기능이 되어 버린 시대아닌가? 신속한 물류 흐름을 가지지 못하면 안되는 세상이다. 다품종 소량을 빠른 시일 내에 고객 만족을 위해 대응하여야 한다.
운송비를 절감을 위한 몇가지 Tip을 소개하면,
1. 최대한 많이 싣고 다녀야 한다. 당연한 이야기다. 하지만 당연하지만 당연하게 실행하지 많는다. 포장에서 많은 부분을 빈 공간으로 낭비를 한다. 물건을 싣는 것보다 공기를 싣고 다니는 경우이다. 또 차량이나 컨테이너의 공간을 가득 채우고 있는지도 보아야 한다. 물론 중량 문제 때문에 공간을 비워두는 경우를 제외하고 말이다.
2. 차량을 이용한다면 작은 차량보다는 큰 차량을 이용하여야 한다. 검증된 사례로 5톤 트럭 보다 10톤 트럭을 사용하면 25% 정도의 운송비가 절감된다. 차량 가격, 유류대, 운전기사, 세금 등 비용이 5톤 대비 10톤이 꼭 절반이 아니기 때문에 동일한 부피의 물건을 운송한다면 10톤으로 운송하는 것이 25% 정도 싸다는 것이다.
3. 문제는 다품종 소량 운송 또는 JIT 운영을 위해서는 소량 다수회 운송을 하여야 하는데 1,2항을 적용하는 것은 이율배반적으로 비용 상승 요인이 된다. 그래서 운송 공용화 전략을 적용하여야 한다. 권장사항으로 운송은 전문 업체로 Out-Sourcing을 하는 것이 좋다.
물동량이 차량 1대로 충분한 경우에는 직거래 방식의 운송 방식을 사용한다.(이 경우에 꼭 전문물류업체 Out-Sourcing을 적용하는 것은 선택사항이다.) 다만 발주 처리를 할 때 꼭 1대 물량을 채워서 운송할 수 있다면 좋겠지만 이것도 사무 업무의 낭비이다. 컴튜터시스템으로 처리하여 주는 경우도 있지만 비용도 비싸고 표준 포장을 사용하는 경우에 효과가 있다. 이 방법보다는 발주 시간대로 꼭 필요한 제품의 물량을 발주하고 운송할 때 뒤에 운송할 물량을 앞 운송분으로 포함하여 앞당겨 운송하는 방식이다. 그러면 하루 또는 이틀에 차량 1대 정도를 줄일 수 있다. 다만 발주 담당자와 납입 처리하는 담당자의 약속이 필요하고, 1일 1회이상 운송 적용하는 제품에 한하여 적용한다든지 하는 기준은 미리 정하여 두는 것이 좋다.
공용화 적용 사례를 검토하여 보자.
차량 한 대가 운송할 물량이 있는 곳으로 찾아가 물건을 싣고 다음 물량이 있는 곳으로 순환하면서 이동을 한다. 일본에서 목장에 우유를 집유하기 위해 집유차량이 움직이는 방식이라하여 Milk-run 방식이라고 하기도 하고 순회운송 방식이라고도 한다. 택배 차량이 움직이는 것은 불특정 다수를 고객으로 움직이는데 비해 순회방식은 고정된 곳을 계속 순환하면서 운송을 하는 방식이다.
또 하나는 집하운송이라는 방식이다. Fedex가 적용하였던 Hub And Spoke 방식을 연구하여 환경에 맞는 운송방식을 적용한 방식이다. 어느 한 물류 집하장소에 개별 차량으로 운송하여 집하를 한 후 큰 차량으로 운송하는 것이다. 집하하는 운송은 단거리를 움직이는 방식이고 집하된 물량을 공동 통합 운송을 하는 것은 장거리 대형 차량 운송하는 기준에 만족하게 운송 Route와 집하장 위치 선정을 하여야 한다.
실제로 필자가 RSM사에 조달물류 시스템을 구축할 때 적용한 사례들이다. 특히 집하운송방식은 일본의 사례를 B/M하여 적용한 것인데 분명 물류비를 줄이는 효과는 있다. 자동차의 부품 조달을 설계할 때 지역적 특성을 고려한 것이다. 우리나라는 경인지역에 엔진, T/M에 들어가는 부품 산업군이 형성되어 있고, 자동차 회사 근처에는 고무,프락스틱 등의 대물 부품류가 위치하여 있다. 그래서 부산에 위치한 자동차 회사 근처에는 대부분 크기가 큰 대물 부품을 부품협력사에서 직접 자동차로 운송하는 방식을 주로 적용하도록 하였다. 그리고 경인지역은 순회 및 소형 납품, 택배 방식 등으로 기흥 지역에 집하장으로 운송을 하도록 하고, 집하된 물량을 대형차량에 적재하여 운송하는 방식을 사용하도록 하였다.
물류시스템은 종합적인 관리가 필요하다. Trade-Off를 생각하면서 Process를 섬세하게 검토하여야 한다. 우리의 제조현장 환경에 맞추어 충분히 검토하여야 한다. 제조혁신 분양에서 물류 혁신은 따로 떼어 놓고 논할 수 없다. 종합 생산 운영 조직에서 기획하고 혁신 활동을 Leading하여야 하며, 시스템으로 연계할 수 있어야 한다.
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