개선과 혁신

오랜만에 컴퓨터 자판앞에 앉았습니다.
개인적으로 여행을 갔다오기도 했고, 또 이 글을 쓰는 것 자체에 대한 되돌아 봄도 작용하였습니다. 개인적으로 제조업에 대한 업무를 하여야 할 지도 미지수입니다. 창업에 대한 고민도 하게 됩니다. 여러가지 생각을 하다 다시 "생각 버리기"에 들어 갔고 이렇게 다시 글을 쓰게 됩니다. 자신과의 약속처럼 지난 5년 여 컨설팅 업무와 자동차 회사 경험을 모두 정리하기로 한 것은 지키기로 하였습니다. 매일 평균 5분이상의 방문도 힘이 됩니다. 특히 해외에서 찾는 분에게도 감사의 말씀을 전합니다.

오늘의 주제로 다시 돌아가서...

전 삼성전자 CEO인 이윤우 부회장이 "IIC"라는 화두를 던졌다. Improvement, Innovation, Creative Innovation의 머리글자를 땄다. 혁신 활동을 개선이냐 혁신이냐 아니면 창조적 혁신인가를 나누어 정의하였다. 이건희 회장도 창조적 혁신을 강조한다.

그러면 개선(일본에서는 KAIZEN)과 혁신, 창조적 혁신을 어떻게 구별하여야 할까?
일반적으로 활동 기간과 성과를 가지고 구분하는 것이 정설이다. 짧은 기간안에 30%이상 성과를 보이면 혁신활동 이라고 한다.

그럼 창조적 혁신이란 무엇일까?
창조적 혁신이라는 "창의"를 주제로 하는 혁신 도구를 활용한 혁신 활동이다.이 방법은 이미 90년대에 주창되었지만, 이 방법이 널리 쓰이지는 않았다. 상대적으로 너무 어려웠고 심지어 우리나라에서는 거의 한번도 적용되지 않았다.

최근 들어, 현재 경영학의 제 1 구루인 게리하멜 교수가 강연하고 이야기 하면서 주목 받기 시작했다. 게리하멜 교수는 전 조직원들이 매일매일 새로운 아이디어를 내고, 이러한 아이디어를 특정 아이디어 관리체계에 넣어 Big 아이디어로 만들어서, 신 사업, 신 제품, 새로운 방법으로의 서비스제공 등, 날마다 변화하는 회사를 만들 수 있는 신기한 조직을 만들고 운영하는 것이다.

제품혁신에는 쉽게 개념이해가 간다.
전자업종은 혁신이라는 단어가 어울리나 자동차 업계는 개선이란 단어가 잘 맞는다는 이야기도 있다. 제품의 특성에서 나온 이야기이다. 하지만 자동차에도 최근 전자제품이 많이 녹아 있고 안전장치, 연비 효과가 좋은 자동차를 만들다 보니 혁신적인 하이브리드 자동차가 나왔다. DSLR 카메라에서도 미러레스 카메라가 나와 크기가 작으면서도 DSLR에 뒤떨어지지 않는 기능과 품질, 성능으로 혁신제품이라는 평을 받으며 많은 고객의 사랑을 받고 있다.

"제조혁신"이라는 관점에서는 개선활동과 혁신활동, 창조적 혁신 활동에 대한 정의가 어렵다. 앞서 소개한 자동차 업계에서는 혁신 활동에 대한 정의와 방법에서도 이견이 있으나 활동 기간과 혁신 성과 달성 목표를 가지고 이야기하는 경우가 많다.
예를 들면 도요타의 경우에는 개선의 목표를 혁신의 목표까지로 정하고 방법은 매일매일 꾸준하게 개선활동의 누적으로 목표를 달성하는 방법이라고 한다.(도요타식 화이트칼라 혁신 참조)

필자가 R자동차 회사에 있을 때 매일 QRQC(Quick Response Quality Control)회의를 진행하였다. 회의 장소는 현장이다. 어제 생산 현황에서 품질, 고객 불만, 원가 상승 요인이 된 낭비 발생 등을 주제로 팀장이상 현업 전문가와 공장장이 참여하여 신속하게 의사결정과 개선 활동 상황을 점검하고 지휘하는 경영활동에 참여했던 경험이 있다. 개선활동이 근간이다.

제조활동에서 혁신활동, 창조적 혁신 활동이라는 단어는 사용하면서 개념 정의나 결과를 보면 개선과 구분하기가 어려운 경우가 많다. 개선이라는 단어를 사용하면 이제는 일을 그것뿐이 못하느냐고 핀잔을 듣거나 활동이 폼이 나지 않는 경우가 있어 활동 이름 짓기를 할 때부터 혁신활동이라고 붙이고 보는 경향도 있다.
우리가 제조 혁신 활동이라고 하면 자동화 도입 사례, 흐름 Line 구축, CELL Line 도입을 소개하는 것을 많이 본다.

한가지 의문이 생겼다.
매스컴에서 OECD 가입국중 노동 생산성이 낮는 국가 중 하나가 우리나라이다. 즉 노동시간이 가장 많은 나라이다. 그런데 우리는 왜 생산성이 떨어질까? 우리의 제조현장에서 혁신활동이 부족한 것일까? 사실 일본을 보면 엔고로 어려움을 겪고 있지만 생산성이 높아 수익률이 높은 기업이 많다. 역시 제조업이 강한 일본이라는 점을 부인할 수 없다.
그런데 우리는 왜 이런 결과를 가지고 있을까? 우리의 일선 작업자가 능력이 부족하거나 열심히 일하지 않아서 일까?

한 보고서를 인용하여 보자.
"한 보고서에서 한국의 취업자 1인당 노동생산성은 OECD 31개국 중 23위로 미국의 58.4%, 일본의 86% 수준에 불과하며 시간당 노동생산성은 칠레를 제외한 30개국 중 28위로 미국의 43.8%, 일본의 65.7% 수준이었다고 밝혔다.

그 원인은 유능한 인재의 적재적소 배치가 이루어지지 않기 때문임을 지적하고, 미국의 생산성이 높은 이유로 일선직원의 조직에 대한 성과나 생산성에 대한 영향이 적으므로 능력이 확인된 직원은 조기 발탁해 승진시키고 엄격하고 경쟁적인 환경에서 리더를 선발해 지속적으로 능력을 향상시키도록 하며 나이에 따른 퇴직 등이 없다는 점을 제시했다.

끝으로 한국경제의 새로운 도약을 위해 국가∙산업의 생산성 향상 정책을 추진 중임을 전하고, 인적자원의 효율성 활용, 유능한 조직구성원에 대한 존중, 인간 존중이 생산성 향상에 필수적 조건임을 강조했다. " (한국 생산성 본부)

또 다른 이유로 경제활동 여건(각종 규제 및 법률적 제약) 및 대기업과 중소기업 간의 구조적 문제 등도 있을 것이다. 하지만 제조활동 자체만으로 본다면 제조업의 경쟁력을 높이기 위한 전략과 외부 전문가 활용, 제조 현장에 맞는 맞춤 혁신 TOOL 활용과 세부 실행력 등이 중요하다. 특히 기본이 중요하다는 것이 필자의 의견이다.

최근 모 아파트 광고가 눈길을 끈다. "기본이 혁신이다"라는 광고 문구이다.