VSM 분석 방법

현재 상태의 VSM을 작성하였다.(세부 작성은 다른 참고 자료나 이미 소개한 참고 서적을 활용하시기 바람) 아래 그림 참고

위 그림에서 맨 아래에 Time Line을 추가로 그려 넣었다. 가치있는 가공 시간을 아래에, 재고/운반/정체 등을 시간으로 산출하여 표기한다. Time Line의 우측에 아래는 총 Lead Time을 위에는 순수 가치 시간(가공 시간)을 표시하고 비율을 산출한다. 이를 PCE(Process Cycle Efficiency)라고 하고, 가치흐름 측정 값으로 사용하고 개선의 목표로 이를 달성하기 위한 과제를 선정하는 혁신 활동을 추진한다. 이처럼 분석 자료를 가지고 혁신활동을 어떻게 전개할 것인가를 논의하기로 하자.

필자가 자주 활용하는 기준이 있다. 6하 원칙에 하나를 추가하여 7하 원칙으로 검토를 하는 방법인데 활동 기획서를 작성할 때도 유효하다.
잘 아는 것처럼 "누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜 그리고 얼마나"를 정리하는 것이다.

1. 누가 : 경영층을 포함 관련 조직이 모두 참여
2. 언제 : 바로 시작하여 과제별로 순서를 정하고 조직력을 안배하여 정함
3. 어디서 : 문제가 있는 현장을 중심으로
4. 무엇을 : 개선해야 할  문제
5. 어떻게 : 문제를 해결 할 수 있는 TOOL 및 B/M, 참고 자료(서적, 인터넷 등), 컨설팅 등
6. 왜 : 우선 왜 혁신활동을 하여야 하는가의 전체 Image와 해당 문제를 선정한 이유
    (중요한 것은 모두가 참여하는 조직원 공감 유도와 목적을 분명히 하기 위한 명분)
7. 얼마나 : 달성하여야 할 효과 또는 투자 등

아렇게 정리하여 보면 무엇을 할 것인가를 정하는 것이 우선 순위이면서 중요하다는 것을 알게 되었다. 문제가 있으면 원인이 있고, 원인이 있으면 개선 방법을 찾기가 쉽다.

무엇을 할 것인가를 선정하기 위해서는 낭비를 보는 원칙(철학)이 필요하다.

1. 낭비는 결과이지 원인이 아니다. 낭비의 결과가 발생하는 참원인을 찾아야 한다. TPS에서는 5 Step "Why?"라는  TOOL을 사용한다. 첫번째 원인과 두번째 원인을 찾는 것이 아니라 첫번째 원인을 결과로 보고 다시 원인을 찾는 것이다. 수평적 구조의 원인 찾기가 아니라 수직적 구조의 원인 찾기를 하는 것이다.

2. 고객의 요구를 충족하는 흐름 생산 구조인가를 진단하여야 한다. 고객의 요청 L/Time 이내에 생산 L/Time을 가지고 있다면(충분한 자원 - 설비, 인력, 자재) 자재 흐름과 정보의 흐름이 동기화되어 있는 것이다. 만약 고객 L/Time에 생산 동기화 대응이 안된다면 재고를 어떻게 운영할 것인가를 고민하여야 한다.

3. 재고를 당연하게 보지말라. 특히 재공 재고를 신경써야 한다. 자재와 완제품 재고는 눈에 잘 보이기 때문에 관심만 있다면 통제를 할 수 있다. 공정간 존재하는 재공 재고는 공정간 발란스가 안 맞는 흐름 구조라는 증거이다. 재공이 있으면 정체, 운반 등 부수적인 낭비가 발생하게 된다. 물론 재공 재고와 완제품 재고를 원가 비교하면 완제품 재고를 줄여야 한다. 왜냐면 이미 가공비가 포함된 제품으로 낭비를 추가한 낭비 덩어리이기 때문이다. 재공 재고는 흐름 통제가 가능한 슈퍼마켓 구조를 가지고 있어야 한다. VSM 에서는 재공 재고를 L/Time으로 표현하여 발란스가 얼마나 틀어져 있는지를 알 수 있다.

4. 고객이 요구에 동기화된 생산 관리 시스템을 가지고 있어야 한다. 정보를 한개 흐름을 원칙으로 설계하고, 안되면 흐름 단위를 작게 설계하여야 한다. 운반 단위를 작게 하여야 흐름작업 구조로 개선이 쉽고 빠르게 변화를 줄 수 있다.

5. 제약이론을 생각하여 보자.
공정간 발란스를 맞추면 한개 흐름 생산 Line을 만들 수 있다. 그런데 어느 한 공정이 제약이 된 경우에 발란스를 맞추기 위해 인력 또는 설비를 추가하여 흐름 속도를 빠르게 개선하는 경우가 있다. 투자 대비 결과가 개선되는 것처럼 보이지만 완전히 낭비를 제거한 혁신은 아니다. 해당 공정을 개선하여야 한다. 아니면 전체 발란스를 재검토하여 전체 공장 발란스를 개선하여야 한다. 이 때 제약을 활용하는 TOC 이론을 활용하는 것도 좋은 방법이다. 바로 재고를 활용하는 것인데 이미 앞서 설명한 Buffer 활용이다.

6. 평준화생산 시스템을 운영하자. 대부분 Batch 생산 방식을 사용하게 된다. A(4), B(4), C(8)제품을 1, 2 Line으로 운영하여 생산을 한다고 가정하자. ()는 생산 예상 시간 물량이라고 가정함
대부분 생산 지시를 1 Line에 A → B, 2 Line에 C를 생산하게 될 것이다. 이 때 만약 A의 생산이 예정대로 안되면 B를 생산하지 못한다. 납품 시간을 검토하면 A, B, C를 평준화하여 2회이상 납품을 요구하는 경우가 대부분이다. 이럴 때는 납품 시간에 맞추어 생산을 하여야 합리적이다. 물론 자재 조달도 마찬가지이다. 협력사는 분활 납입을 할 수 있어 설비 가동율을 높이고 재고를 줄일 수 있다. 단, 문제는 기종 변경 시간이 낭비라는 것이다. 과연 우리의 진정한 문제는 무엇인가? 평준화 생산 시스템을 구축하기 위해 CELL Line 구축, Set up 시간 단축, 평준화 생산 TOOL 등을 개선하고 개발하는 진정한 혁신 활동을 할 것이다.

7. 개선은 끝이 없다. 무결점을 향하여 검토하고 연구하자.
이제 앞서 설명한 원칙에 우리의 현실을 대비하고 문제화 시켜 나가자. 문제를 선정하고, 원인을 찾아라. 그러면 어떻게 개선하여야 할 지를 알게 될 것이고 언제, 누가,얼마나, 언제까지 어디서 혁신의 마무리를 지어야 할 것인가는 자연스럽게 발굴되고 정리할 수 있을 것이다.

이미 우리가 알고 있는 3정 5S, TPS의 7대 낭비는 당연한 원칙 중의 원칙이고 활동 방법을 알려주는 선생이다. 설명을 생략하였지만 매우 중요한 지식이므로 열심히 공부하자.