첫째의 경우는 당장 고객으로부터 문제를 받았을 때이다. 품질 불량, 요청한 일정을 못 마추거나 원가가 높아 고객이 외면했을 때는 응급 조치가 중요하다. 당장 피를 흘리면서 응급실로 들어 온 환자를 대상으로 피를 멈추게 하는 것이 순서일 것이다.
둘째는 매일매일 혁신활동을 추진하거나 사전 계획적인 혁신활동이다.
대부분 Work-Shop을 통하여 혁신 대상과 목표를 정하고 방법도 어느 정도 정해진 경우다.
집중하여 설명하고자 하는 경우는 두번째 Case이다.
최근 읽은 "속도전쟁"에서는 제안하는 방법을 소개하면,
1. 공장 전체 흐름을 파악하여 제약을 발견하고 TOC 논리로 개선하라.
2. 제약을 개선하는 TOOL로 Lean 생산방식(TPS)으로 낭비를 개선하라.
3. 산포가 발생하는 문제는 6 Sigma를 통하여 개선하라.
결국 경영혁신 TOOL 한가지로는 조직개선과 이윤 창출을 달성할 수 없고 세가지 TOOL을 동시에 실시하는 방법을 제안하고 있다. 동감하는 부분이다.
바보만행은 조금 실제 활용하는 프로그램 TOOL을 나름대로 정리하면
Lean 생산방식에서 활용하는 VSM 분석을 TOC와 함께 활용하면 좋을 것이라는 생각이다.
범위를 조금 더 확장한다면 VSM을 SCM 관점까지 넓게 확장하여 볼 수 있다.
물론 대상이 넓어지면 구매 혁신 방법까지 포함되어 복잡해진다.
나중에 그 넓어진 대상을 논하기로 하고, 이번에는 제조혁신에 집중하기로 하자.
경영혁신 TOOL을 활용하다 보면 왠지 허술하거나 부족해 보이는 부분이 있다.
"The Goal"이라는 경영 소설로 유면한 TOC(제약이론)의 집중개선 5단계에서 1단계가 "제약을 찾아낸다"이다.
제약을 어떻게 찾는 것이 좋을까? 방법을 설명하지는 않는다. 물론 척 보면 안다고 한다면 할 수 없다. 짠밥이 해결책이다. 그러면 무조건 그런 눈을 가질 때까지 짠밥을 먹을 수 밖에(>.<)
반면에 VSM(Value Stream Mapping)은 분명한 제약을 찾아 준다. 그리고 개선 방법은 TPS의 낭비제거 방법이다. TPS에서는 제약 조건의 낭비를 제거하는 것이 우선이다. 그러나 TOC는 제약을 극대화하여 활용하도록 한다. 방법이 조금은 다른 것 같다.
바보만행의 입장에서는 TOC 이론과 TPS의 낭비제거를 환경에 맞게 혼용하거나 선별하여 사용하면 더욱 효과가 좋을 것으로 판단된다.
실제 미국에서 실험을 하였다. 결과는 3가지 함께 적용하는 것이 효과가 크다는 것이다.
이미 Lean 혁신과 6 Sigma는 통합되어 경영혁신 TOOL로 적용되고 있다. Lean six sigma라고한다. 여기에 TOC를 함께 적용하는 방법이다. TPS는 도요타 자동차를 비롯 세계적인 제조업체가 적용하고 성공사례를 발표한 검증된 기법이다. 6 Sigma는 어떤가? 마치 알라딘의 램프처럼 Magic TOOL로 명성을 가진 경영혁신 TOOL이다. 이에 비하여 TOC는 아직 피부에 와 닿지 않는다. 하지만 SCM의 이론적 근거이며, 우리가 무의식적으로 쓴 용어 Bottle Neck이 제약이론의 제약을 표현하는 것이다.이제 본론으로 들어갈 서론의 멍석은 준비된 것 같다.
다음에는 VSM, LEAN, TPS, TOC 등의 용어나 개념은 본론에서 보완하도록 하겠다.
바보만행의 제조혁신의 컨설팅 TOOL은 VSM 분석을 통하여 제약의 발견 → TOC 적용으로 제약 개선과 낭비 제거 → TPS를 통한 세부 개선 → 산포 발생 개선 → 다시 VSM 분석 순으로 순환하는 방법이다.
이 순서로 이론과 현장을 정리하고자 한다.
그러나 이제 나에게 현장이 없다. 여러분의 동참과 지원을 바란다.
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