생산관리의 꽃은 재고관리이다.

재고는 "필요악"이다. 분명히 존재하면 안되지만 존재할 수 밖에 없는 존재다. 이 거추장스러운 놈을 어떻게 요리하고 조절하면 회사 이익에 대단한 역할을 하여 주어 미친 존재감(미존?)으로 등극을 한다. 그래서 필자의 생각은 생산관리의 종결자는 재고관리이다.

재고가 왜 발생할까?

이유는 많이 있지만 전과 후의 발란스가 안맞으면 발생한다. 이 발란스가 안맞는 다는 것을 정확히 알면 통제가 가능해 진다. 회사의 물건 만들기 실력이 없으면 발생한다. 만드는 시간이 들쭉날쭉하는 경우나 품질이 왔다 갔다 하는 경우, 설비가 멈추기를 밥먹듯 하는 경우에는 불안감에 미리 만들어 놓아야 한다.  또 하나는 Output과 Input의 Unbalance가 재고를 만든다. 고객의 요청사항을 예측하지 못하거나 고객이 횡포를 부리 듯 제 맘대로 발주를 해대면 뻔할 뻔자로 재고를 가지고 있어야 한다. 하지만 이런 경우에 심술을 부리는 힘이 작용하여 "빈익빈부익부" 현상이 발생한다. 꼭 필요한 것은 없고 고객이 외면하는 것은 물건은 재고로 쌓여 있어 경영자나 관리자의 속을 검게 타게 한다.

재고관리는 크게 두 가지로 구분한다. 이론적으로 재고를 만드는 것과 만들어진 물건으로서 재고를 관리하는 것으로 구분할 수 있다. 재고는 시스템으로 통제하는 재고(시스템 재고, 방부 재고, 이론 재고)와 창고와 운반, 재공에서는 관리하는 현물 재고로 구분을 한다.

재고관리에 대한 오해로 인해 재고를 많이 가지려고 하는 경향이 있다.
첫째, 재고를 자산으로 평가한다. 재고는 현금흐름(Cash Flow)경영에 중요한 역할을 한다. 자산 = 부채 + 자본이란 계산식으로 자산(재고 포함)을 늘리면 부채를 작게 만드는 착시현상을 만들어 주어 마치 이익이 발생한 것으로 오해를 하게 하여 이를 악용하여 부실기업을 양호한 기업으로 둔갑시키기도 하여 투자자를 현혹시킨다.

둘째는 재고 운영비는 단지 창고 운영비로만 생각한다. 그러나 재고운영비는 재고금액의 15~20%정도이다. 물론 불용재고, 재고부족에 의한 유실(기회손실)비용을 포함한다. 재고운영비에 대한 관리가 중요한 이유는 재고 운영 비용의 주요 요소를 참고하면 쉽게 이해할 수 있다.
○ 구입원가(purchase cost) :주문품의 실제 구매가격이나 생산품의 원가. 구매품의 경우,가격표의 금액에 운송 및 취급비, 세금, 재료비, 노무비 및 제조간접비 배부액 등이 포함됨. 대량구입에 따른 할인이나 생산규모에 따라 변할 수 있음.
○ 주문비(ordering cost or setup cost): 외부 공급자에게 구입품을 주문할 때 드는 비용. 물품수송비, 통신비, 인수비, 관계자들의 임금 등. 생산의 경우, 생산될 제품이 바뀜에 따라 새로운 원자재 준비와 설비교체에 소요되는 시간 손실에 따른 작업 준비비(setup cost). 주문비(작업준비비)는 주문량(생산량)의 크기와는 상관없이 일정액으로 발생함
○ 재고유지비(holding cost): 재고를 보관, 유지하는데 드는 비용. 재고유지비에는 보관비, 보험료, 세금, 감각상각비, 재고투자액의 이자, 창고 운영비, 재고의 변질 및 손상에 따른 비용 등이 포함됨. 단위당 재고유지비는 재고액의 백분율(%)로 파악되며, 총 재고유지비는 보유재고량과 보유기간에 의해 결정됨.
○ 재고부족비용(shortage cost) :품절비(stockouts cost)라고도 함. 재고부족 시 판매기회 및 고객 상실,명예의 실추 등에 따른 기회비용.(재고가 많은 이유가 기회손실 비용이 원인)

재고 유지 비용(년) = 평균 재고 수량(년) X 납품 단가 X 재고 유지 비율(%)

셋째, 안전재고의 설정 기준이 없어 재고는 안심재고로 운영한다. 안전재고를 높여서 품질, 긴 L/Time, 설비 고장, 생산계획 변동에 대한 문제점을 개선하기 보다는 재고로 대응하여“물건 만들기”의 근본적인 문제점을 숨기고 있어 문제없는 회사로 비추어 진다.

넷째, 간판의 운용으로 재고를 줄인다고 하면서 정확한 간판운영이 안되고 있다. 도요다 자동차의 간판 운영은 간판 수량으로 재고를 통제하고 있다는 점은 간과하고 간판 운영이라는 보이는 부분만 운영하고 있다. 간판 운영에서 중요한 것은 간판의 수이다.[재고 통제 기능]

재고 = 기초재고 + 입고
재고 = 시간적, 공간적 공급과 수요의 Balance를 맞추는 Buffer임

시스템이나 장부에 재고를 계산할 때는 참으로 간단하고 단순한 계산식으로 답을 구할 수 있다. 그러나 재고는 현재 있는 재고의 중요성보다 더 중요한 요소는 따로 있다.

첫째는 발주 시점에 고려할 재고이다. 이때의 재고는 현재 시점의 재고에다가 기 발주가 나간 자재가 입고될 재고를 더하고 발주로 인해 입고가 들어 오는 시점까지 사용 예정인 수량을 뺀 재고를 계산하여야 한다. 발주 시스템에서 고려할 재고 계산이다.

둘째는 안전재고를 설정하는 것이다. 필자는 안전재고를 과잉으로 설정한 회사에 가서는 "안심(安心)재고"라고 이야기 한다. 재고관리 담당자가 재고 부족으로 품절현상이 발생하여 Line Stop을 두려워 하여 가지고 있는 재고를 표현한 것이다. 현물관리 재고는 장부(컴퓨터 DB에 기록 된 재고)수량과 현물 수량을 정확하게 일치시키는 일이고, 효율을 높이는 것이 중요 임무이다. 그러면 재고가 많고 적은 것은 누구의 책임인가? 바로 생산관리 업무 담당자이다

재고 발생원인을 정리하면 다음과 같다

재고를 줄이기 위하여 실행하여야 할 과제를 정리하면 다음과 같다

○ 제조 운영 전략에 따라 재고 대응 생산체제와 수주 생산 체제인지를 검토하여야 한다
· 1차 Vender : 제조 L/Time이 짧으며, 설비활용 비율이 작으므로 수주생산 방식 운영
· 2차 Vender : 설비 의존율이 높으며, 범용설비 운영, 금형 교환 시간이 길기 때문에 재고 대응 생산 방식 운영이 타당할 것이다.

○ 생산관리 Rule / 표준화 작업이다
· 수주 ~ 출하관리 Process 개선(ERP, MES, BlueNet, V-Glonet System 운영) 및 조직간 업무 분장, 평가 시스템을 운영하면 재고를 줄일 수 있다. 또한 담당자의 생산 관리 지식을 습득할 수 있도록 교육을 하는 것도 중요하다.

○ 재고관리 TOOL을 활용하여 분석하고 관리하는 방법이다
 P-Q분석, ABC 분석:재고관리 대상 선정 및 안전재고 설정
유동수 분석 : Demand Order의 산포 측정에 따라 재고 운영 방안 수립
안전재고 설정: (정보 + 물류 + 제조) Lead Time, 품질 수준(계량화), 업체 대응력(재고관리 능력, 모델 변경 능력, 출하관리 능력), 대체 업체 여부, 수입검사 여부 등계량화하여 관리
Auto D/O 관리 능력 향상 : 실시간 재고 관리 능력(입출고 실시간 처리), 이상 처리 대응 능력(MES 활용), 이원화 자재 관리 Rule(배분율 관리)

○ 안전재고 설정 운영 방법의 표준화와 전략적 의사결정이 중요하다
· 기초 재고 : 납입수량의 평균치(납입량의 변동폭이 큰 경우에는 1주간 평균)를 납입 횟수로 나눈 수량
· 선행 감안 : 자재의 경우는 수입검사, Unpacking, Line 공급 Lead Time 동안의 생산 수량
· 이상 변수 감안 : 품질불량율, 설비/금형 고장율, 업체 출하능력, 운송 정체 등을 감안한 수량
· 안전재고 = 기초재고 + 선행도 + 기타 변동 율로 결정

공장 Lay-Out에 대하여

현대자동차는 세계적인 자동차 회사로 자랑스러운, 우리나라의 자존심을 세계에 높이 인식시켜준 회사 중 하나다.

지금의 현대자동차를 만드는 과정에 기억하여야 할 인물 한 분을 소개하고자 한다.
초창기 현대자동차는 일본 미쯔비시 자동차와 긴밀한 협조 관계를 가지고 있었다. 공식적인 엔진 및 차량 기술 제공도 중요했지만 고(故) 아라이 세이유 고문의 지도가 없었다면 세계적인 자동차 회사로 성장하지 못했을 것이라고 한다.

필자의 기억으로 아라이 고문은 공장의 레이아웃(Lay-Out)을 매우 중요하게 생각을 하였다.
"일본식 생산기술의 원점 아라방 학교"라는 현대자동차의 비매품 책자에 이 내용을 정리하여 보았다. (1984년 8월 현대자동차 구매본부에서 발행)

Lay-Out 설계의 기본은 Material Handling의 최소화이다.

설비를 중심으로 어디에 배치하는 가를 먼저 고려한다면 그것은 Lay-Out이 아니라 Lay-On이다.

"Material Handling"이란 무엇인가?

물건의 취급이다. 꼭 운반을 뜻하지 않는다.

가장 좋은 Material Handling은 움직이지 않는 것이다.

만약 움직여야 한다면 최소화하여야 한다. 자동화 기기인 Conveyer나 Folk Lift를 사용하여도 움직임을 자동화 하였다는 것 뿐이지 물건의 움직임은 발생한다.

 Material Handling 개선 점

 ① 필요한 공구나 자재는 항상 바로 옆 가까운 곳에 배치한다.

 ② 단품의 운반, 이동 시에는 중심의 높이를 변화시키지 말아야 한다. 손으로 들지 말고, 밀어서 이동시키라는 의미이다.

 ③ 부품 운반 대차는 최대한 소형으로 하여야 한다.

    대부분 운반/이동 횟수를 줄이기 위해 대형화 된 대차를 사용하는데 일하는 량을 분석하여 보면 문제가 있다는 것을 알 수 있다.운반하는데 무겁고 크기 때문에 힘이 든다. 또 대차 안에 넣고 빼내는 동작이 발생하는 것은 마찬가지 획수가 된다. 결국 Space만 차지하고, 흐름 line 구축에 방해 요소가 된다.

 ④ 이동식 용접 건이나 전동 드라이버 등은 거는 방법으로 만들어야 한다.

 ⑤ 허리의 굽힘이 심한 작업은 없애야 한다.

 ⑥ 몸의 회전이 심하거나 많은 것도 배제하여야 한다.

 Lay-Out 개선 Point

 Material Handling의 Loss는 자동차의 이동/운전과 동일한 구조로 생각하면 쉽게 접근할 수 있다. 자동차의 출발, 운전, 정지, U-Turn, 좌/우 방향 전환, 지체 하거나 신호 대기, 정차 등과 같이 물의 흐름도 동일한 움직인다. 물의 흐름에서는 이 모든 것이 Loss이다.

이러한 Loss를 줄이고 없애기 위해 설비와 기기를 배치하는 활동이 Lay-Out 개선이다.

Lay-Out을 개선하기 위한 사전 준비 활동이 필요하다.

① 입구와 출구를 확인하고 검토하여야 한다.

   ·입구와 출구는 동일한 곳으로 두어서는 안 된다.

② 공정 순서를 상세하게 검토하여야 한다.

   ·앞서 제조물류에서 설명한 공정분석 Sheet를 활용하여 거리, 시간, 작업 편의성을 검토

③ 건물 내에 설비 배치 Simulation

   ·동작 및 공정 분석을 통해서 가장 이상적인 흐름 배치를 검토한 설비와 기기를 배치함

   ·건물의 특성 상 기둥을 피해야 하고, 특히 통로, 계단 등은 많은 검토가 필요하다. 물론 기둥과 계단 등을 피하여야 하므로 사전 검토의 안은 양보를 할 수 있다.

   ·건물의 간이 벽 등 없애거나 이동이 가능하면 개조를 하여서 Lay-Out을 개선한다

④ Line을 설계할 때는 직선 구조를 원칙으로 하여야 한다.

   I자가 가장 좋은 구조지만 현실상 어려움이 있다면 L, U자 순으로 검토한다.O자,N자,W자의 구조는 좋지 않은 구조이다.

⑤ 직렬 구조를 우선 시 하여야 한다. 병렬 구조는 좋지 않다.

⑥ 자재, 제품의 선입 선출 흐름, 중근경원/다근소원 원칙에 의한 자재배치를 고려한다.

   ·중근경원 : 무거운 자재를 라인 근접배치, 가벼운 자재를 멀리 배치

   ·다근소원 : 공급빈도가 많은 것을 근접배치, 공급빈도가 적은 것을 멀리 배치

닛산 자동차를 통해 본 제조 원칙

닛산생산방식을 통해 본 제조활동 원칙은 무엇일까? 기본적인 항목만을 정리하여 소개한다.

제조업의 목표는 고객이 요구하는 품질은 철저하게 관리하여 제공하는 것과 비용 절감을 통해 고객이 원하는 가격과 일정을 확보한 제품을 제공한다는 것이다.

1. 후공정이 필요로 하는 품질은 전수(량) 보증한다.
    1-1. 불량품을 만들지 않는다. ; 산포관리 철저, 경고등 활용, 표준작업 철저,TPM/FMEA 등 품질보증 체계 구축
    1-2. 후공정에 불량품을 보내지 않는다. ; 공정내 검사 철저, 책임 부서가 즉시 수정 및 원인 파악(재발 방지), 불량품은 받지 않는다(Feed back 활동)

2. 후공정이 필요한 것을 필요한 시기에,필요한 만큼 만든다.
   2-1. 생산계획 최적화 ; 경제적 생산 활동을 위한 평준화, L/Time 단축, 유연 생산 시스템 구축으로 계획 변동 대응력 확보
   2-2. 계획대로 생산 ; 설비 이상 정지 배제, Tact 생산 실시, 생산 순서 준수
   2-3. 재고 최소화 ; 소Lot화 추진, 공장 내 재고 최소화, 공정간 재고 최적화

3. 최소의 자원으로 제품을 만든다.
   3-1. 최소의 인원으로 생산 ; 표준 시간대로 만든다. 직/간접직 인력 최적화, 공정  시간 최소화, EVENT 인력 최소화(신제품 양산 준비, 혁신 활동 지원 조직 등)
   3-2. 최소 재료로 생산 ; Sample 생산 및 불량품 생산 방지, VE활동 등으로 최적   재료 투입 방식 설계, 구매 Size 표준화
   3-3. 설비ㆍ치공구Line Side Cost를 최소화 한다 ; 최적화된 설비 및 L/Side 설계, 설비, 치공구 오래 사용할 수 있는 방법 개선

 4. 사람을 소중히 한다.
   4-1. 안심하고 무리없이 일할 수 있는 작업 환경 구축 ; 안전 작업장 확보, 인간    공학적 설비 및 작업 방식 설계 도입, 작업자 건강을 해치는 유해 요소 배제
   4-2. 인재 육성 ; 체계적인 교육 훈련 및 활용, Team Work활동 및 소통 문화
   4-3. 환경 보호 ; 유해물질 관리 철저로 환경 오염 방지, 에너지 절감 및 제활용,지역과 소통 및 지역사회 공헌

아마도 모든 제조업에 공통되는 제조 철학과 원칙이 아닐까?
이를 어떻게 실천할 것인지, 제조 환경에 알맞는 방식을 도입하고 실행하는 실천 과제를 선정하고 체계적인 실행만이 어려운 제조 환경에서 살아 남는 왕도일 것이다.

다 아는 내용이라고 가볍게 여기지 말고 큰 기준을 중심으로 작업자가 보고 행동할 수 있는 매뉴얼까지 표준화되고 실행되고 있는지를 점검하고 보완하고 행동하는 실천가가필요한 때가 아닐까?

작지만 강한 회사, 내가 만드는 제품이 세계를 지배하는 제품, 생산 방식이 될 때까지 함께 정진합시다. - 바보만행 -

동기생산 추진 사례(닛산자동차)

오늘은 일본 닛산자동차의 생산동기화 추진 사례를 소개하고자 한다. 일본에서 발행하는 "공장관리"라는 잡지 2003년 11월호에 게재된 내용과 필자가 자동차회사에서 경험한 내용을 중심으로 편집하여 정리하였다. 생산동기화는 낭비 제거의 기본 방침이다. 닛산자동차의 1990년대의 위기를 극복한 제조혁신 사례로 이제는 "NISAN PRODUCTION WAY ; NPW)로 정착되었다.

NPW의 역사는 오랜 준비 기간을 가진 추진 Project이다. 도요타가 TPS에서 TOYOTA WAY로 변화하였듯이 닛산자동차는 NPW로 명명하여 생산시스템의 범주를 넘은 전사 추진 Project이다. (삼성전자는 GSPS(Global Samsung Production System))

동기생산(同期生産)은 제조현장의 물과 정보의 동기화라는 협의의 의미가 아니라 고객의 약속과 동기화이다. 고객이 요구하는 일정에 맞추는 동기화가 아니라 품질(Q)과 원가(C)까지 동기화를 실현시키는 Project이다. 실제 고객이 요구하는 차량의 재고가 없는 상태에서 계약을 하면서 약속한 차량 인도 시간을 1시간 내 범위로 약속을 지킨다는 것이다. 이 약속을 지키기 위해서는 1시간 정도의 오차 범위 내로 순서대로 생산을 하여야 한다는 것이다. 생산 라인이 중단되어도 안되고 순서가 바뀌어도 안된다. 공장 전체의 혁신이 이루어 지지 못하면 감히 시도할 수 없는 대단한 혁신활동이었고 잡지의 타이틀처럼 닛산의 V자 회복의 버팀목이었다.

우선 제조현장은 현장 중심의 IE를 도입하였고, 도요타의 JIT, TPM 등을 연구하고 적용하면서 시행착오를 거치면서 문제를 현재화(顯在化)하고 신속하게 대응하는 Solution을 가지는 기반을 갖추었다. 그리고 고객의 주문을 공장과 협력사까지 연계한 SCM Solution System을 만들었다.  고객의 요구사항의 변화에 즉각 대응하는 Flexible Factory 구축을 위한 추진 전략이 있었다. 고객중심 Mind와 고객과 제품의 품질, 가격, 일정을 동기화 한 기본 철학이 있었기에 이 Project가 성공했다고 한다.

추진 범위는 5단계로 영역을 나누어 현장에서 고객까지 물류 시스템까지 혁신하는 프로젝트이다. 1영역은 현장 Line이다. 2역역은 현장과 사내 내재화 공장/협력사, 3영역은 닛산자동차와 협력사, 4영역은 Out bound 물류, 5영역은 수주에서 고객까지의 정보 시스템을 포함하고 있다. NPW는 제조경영혁신 프로젝트였고 아직도 추진되고 있는 활동이다. 말 그대로  Never Ending KAIZEN이다. 고객이 요구하는 제품을 만들기 위해 제조현장과 협력사의 의지와 문제가 설계 개발에 전달되어 주어 성공의 큰 믿거름이 되었다고 한다. 이 주제는 앞서 소개하였기 때문에 이미 독자들의 많은 이해가 있었을 것으로 믿는다.

제조혁신의 3대 축으로 "생산관리, 제조기술 Engineering, 현장 조직 운영"이다.

생산관리 업무는 수주확정 생산 방식을 추진한다. 고객의 주문을 고객이 요구한 제품으로 만들 수 있도록 Control하고 문제를 현재화하여 개선이 가능하도록 전체 Process를 관리한다.

제조기술 Engineering 팀은 설비보전가 주요 업무가 아니라 작업자가 편한게 작업을 할 수 있는 인간공학 전문가들의 집단이다. 그래서 짧고 굵고 무엇이든지 받아 줄 수 있는 유연한 현장을 만들고, 작업자가 쉽고 빠르고 안전하게 생산할 수 있는 설비를 개발/개조하고, 신뢰할 수 있는 설비를 관리하는 것이다.

현장 조직 운영팀은 작업 표준화 설정 및 개선 후 재 표준화 작업, 현장 작업자 교육(다기능공 및  작업 Level Up), 문제를 개선하고 즉시 실천한다.

그러면 동기생산의 측정은 어떻게 하였을까? 앞서 소개한 것처럼 고객과의 약속한 시간을 지키는 것을 우선으로 하였다. 그러기 위해서는 생산 순서 준수와 생산 시간 준수가 중요한 KPI였다. 시간을 지키고 순서를 지키는 작업은 고객에서 고객까지의 전체 Cycle을 지키는 것이다. 품질 문제, 자재 조달 문제, 설비 고장 문제 등을 고려하여 사전에 낭비를 포함하는 목표 설정이 아니라 이것을 낭비로 보았고 원가 상승 요소로 생각하였기 때문에 DST(Design Standard Time)을 기준으로 하였다. 회사가 이익을 창출하고 경쟁사에 우위를 점하기 위한 목표로 설계된 시간을 기준으로 목표를 설정하였다.

시간 준수율 관리는 약속 시간 기준에서 초기에는 2시간 안에 들어오면 합격으로 시작하여 1시간으로 관리 수준을 높였다. 순서 준수율은 더 가혹한 기준을 가지고 있다. 계획된 제품 생산 완료 순서대로 생산하였는가를 측정한다.

이 Project를 한국에 이식하기 위해 초기 기획 단계에 참여한 경험이 있다.
1. 제조혁신의 철학이 있어야 한다.
2. KPI는 매우 단순하나 핵심만을 전사적으로 관리한다.
3. 문제를 모두 공유할 수 있도록 현재화 작업을 한다.(VM 을 혁신 TOOL로 활용하고 있다)
4. 기본 철학과 이를 실천하는 상세 추진 과제까지를 매뉴얼화하여 추진하였다.
5. 전사 조직과 현장 중심 활동과 경영자 참여는 매우 중요한 성공 요인이었다.

요즘 말로 제조업 1박 2일하고 때려 칠 것이 아니라면 매일매일 개선하여야 하고 경쟁에서 이길 수 있는 힘을 가져야 한다.  제조업은 어느 한 부분을 고치고 바꾸어도 효과는 있겠지만 Process가 중요하므로 전체를 바꾸는 개선활동이 추진되어야 한다는 것이 필자의 주장이다.

작지만 강한 우리의 중소기업을 위하여 작은 힘이나마 일조를 하고 싶다. 화이팅 !!

VSM 분석 방법

현재 상태의 VSM을 작성하였다.(세부 작성은 다른 참고 자료나 이미 소개한 참고 서적을 활용하시기 바람) 아래 그림 참고

위 그림에서 맨 아래에 Time Line을 추가로 그려 넣었다. 가치있는 가공 시간을 아래에, 재고/운반/정체 등을 시간으로 산출하여 표기한다. Time Line의 우측에 아래는 총 Lead Time을 위에는 순수 가치 시간(가공 시간)을 표시하고 비율을 산출한다. 이를 PCE(Process Cycle Efficiency)라고 하고, 가치흐름 측정 값으로 사용하고 개선의 목표로 이를 달성하기 위한 과제를 선정하는 혁신 활동을 추진한다. 이처럼 분석 자료를 가지고 혁신활동을 어떻게 전개할 것인가를 논의하기로 하자.

필자가 자주 활용하는 기준이 있다. 6하 원칙에 하나를 추가하여 7하 원칙으로 검토를 하는 방법인데 활동 기획서를 작성할 때도 유효하다.
잘 아는 것처럼 "누가, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜 그리고 얼마나"를 정리하는 것이다.

1. 누가 : 경영층을 포함 관련 조직이 모두 참여
2. 언제 : 바로 시작하여 과제별로 순서를 정하고 조직력을 안배하여 정함
3. 어디서 : 문제가 있는 현장을 중심으로
4. 무엇을 : 개선해야 할  문제
5. 어떻게 : 문제를 해결 할 수 있는 TOOL 및 B/M, 참고 자료(서적, 인터넷 등), 컨설팅 등
6. 왜 : 우선 왜 혁신활동을 하여야 하는가의 전체 Image와 해당 문제를 선정한 이유
    (중요한 것은 모두가 참여하는 조직원 공감 유도와 목적을 분명히 하기 위한 명분)
7. 얼마나 : 달성하여야 할 효과 또는 투자 등

아렇게 정리하여 보면 무엇을 할 것인가를 정하는 것이 우선 순위이면서 중요하다는 것을 알게 되었다. 문제가 있으면 원인이 있고, 원인이 있으면 개선 방법을 찾기가 쉽다.

무엇을 할 것인가를 선정하기 위해서는 낭비를 보는 원칙(철학)이 필요하다.

1. 낭비는 결과이지 원인이 아니다. 낭비의 결과가 발생하는 참원인을 찾아야 한다. TPS에서는 5 Step "Why?"라는  TOOL을 사용한다. 첫번째 원인과 두번째 원인을 찾는 것이 아니라 첫번째 원인을 결과로 보고 다시 원인을 찾는 것이다. 수평적 구조의 원인 찾기가 아니라 수직적 구조의 원인 찾기를 하는 것이다.

2. 고객의 요구를 충족하는 흐름 생산 구조인가를 진단하여야 한다. 고객의 요청 L/Time 이내에 생산 L/Time을 가지고 있다면(충분한 자원 - 설비, 인력, 자재) 자재 흐름과 정보의 흐름이 동기화되어 있는 것이다. 만약 고객 L/Time에 생산 동기화 대응이 안된다면 재고를 어떻게 운영할 것인가를 고민하여야 한다.

3. 재고를 당연하게 보지말라. 특히 재공 재고를 신경써야 한다. 자재와 완제품 재고는 눈에 잘 보이기 때문에 관심만 있다면 통제를 할 수 있다. 공정간 존재하는 재공 재고는 공정간 발란스가 안 맞는 흐름 구조라는 증거이다. 재공이 있으면 정체, 운반 등 부수적인 낭비가 발생하게 된다. 물론 재공 재고와 완제품 재고를 원가 비교하면 완제품 재고를 줄여야 한다. 왜냐면 이미 가공비가 포함된 제품으로 낭비를 추가한 낭비 덩어리이기 때문이다. 재공 재고는 흐름 통제가 가능한 슈퍼마켓 구조를 가지고 있어야 한다. VSM 에서는 재공 재고를 L/Time으로 표현하여 발란스가 얼마나 틀어져 있는지를 알 수 있다.

4. 고객이 요구에 동기화된 생산 관리 시스템을 가지고 있어야 한다. 정보를 한개 흐름을 원칙으로 설계하고, 안되면 흐름 단위를 작게 설계하여야 한다. 운반 단위를 작게 하여야 흐름작업 구조로 개선이 쉽고 빠르게 변화를 줄 수 있다.

5. 제약이론을 생각하여 보자.
공정간 발란스를 맞추면 한개 흐름 생산 Line을 만들 수 있다. 그런데 어느 한 공정이 제약이 된 경우에 발란스를 맞추기 위해 인력 또는 설비를 추가하여 흐름 속도를 빠르게 개선하는 경우가 있다. 투자 대비 결과가 개선되는 것처럼 보이지만 완전히 낭비를 제거한 혁신은 아니다. 해당 공정을 개선하여야 한다. 아니면 전체 발란스를 재검토하여 전체 공장 발란스를 개선하여야 한다. 이 때 제약을 활용하는 TOC 이론을 활용하는 것도 좋은 방법이다. 바로 재고를 활용하는 것인데 이미 앞서 설명한 Buffer 활용이다.

6. 평준화생산 시스템을 운영하자. 대부분 Batch 생산 방식을 사용하게 된다. A(4), B(4), C(8)제품을 1, 2 Line으로 운영하여 생산을 한다고 가정하자. ()는 생산 예상 시간 물량이라고 가정함
대부분 생산 지시를 1 Line에 A → B, 2 Line에 C를 생산하게 될 것이다. 이 때 만약 A의 생산이 예정대로 안되면 B를 생산하지 못한다. 납품 시간을 검토하면 A, B, C를 평준화하여 2회이상 납품을 요구하는 경우가 대부분이다. 이럴 때는 납품 시간에 맞추어 생산을 하여야 합리적이다. 물론 자재 조달도 마찬가지이다. 협력사는 분활 납입을 할 수 있어 설비 가동율을 높이고 재고를 줄일 수 있다. 단, 문제는 기종 변경 시간이 낭비라는 것이다. 과연 우리의 진정한 문제는 무엇인가? 평준화 생산 시스템을 구축하기 위해 CELL Line 구축, Set up 시간 단축, 평준화 생산 TOOL 등을 개선하고 개발하는 진정한 혁신 활동을 할 것이다.

7. 개선은 끝이 없다. 무결점을 향하여 검토하고 연구하자.
이제 앞서 설명한 원칙에 우리의 현실을 대비하고 문제화 시켜 나가자. 문제를 선정하고, 원인을 찾아라. 그러면 어떻게 개선하여야 할 지를 알게 될 것이고 언제, 누가,얼마나, 언제까지 어디서 혁신의 마무리를 지어야 할 것인가는 자연스럽게 발굴되고 정리할 수 있을 것이다.

이미 우리가 알고 있는 3정 5S, TPS의 7대 낭비는 당연한 원칙 중의 원칙이고 활동 방법을 알려주는 선생이다. 설명을 생략하였지만 매우 중요한 지식이므로 열심히 공부하자.

VSM(가치흐름지도) 작성 - 2

자료를 준비하면서 도요타방식(THE TOYOTA WAY)의 실무지침서로 발행된 "도요타방식 필드북"을 보게 되었다.  도요타 관련 책 중에서 몇 안되는 잘 만들어진 책이다.(도요타 관련 책들이 일본인 들에 의해 집필되었다면 이 책은 미국인에 의해 집필된 책이다. 책의 구성은THE TOYOTA WAY에서 밝힌 철학을 어떻게 실무 현장에 적용하고 있는가를 기술했다.)

또 앞서 기술한 혁신 활동의 결과가 빠르게 무너지는 이유는 철학 부재로 원칙/표준이 무너지거나 없기 때문이다고 진단했다. 동감하는 부분이다. 도요타 생산방식은 낭비 제거 활동이라고 단언해도 좋을 만큼 비중이 크다.

도요타는 낭비제거 활동을 어떻게 할까?

도요타는 항상 문제를 들어 내 보인다. 안보이는, 꼭꼭 숨어 있는 낭비를 애를 써가며 밖으로 내 보인다. 그리고 문제를 제거하는 낭비 제거 툴을 연구하고 공부하며 실행하는 팀을 구성하고 장기적으로 추진한다. 단기적인 성과를 목표로 활동하면 항상 공든 탑이 무너지는 결과를 보게 된다. 장기적인 린 가치흐름을 만들고 궁극적인 목표인 린 기업을 구축하는 전략이 필요하다.  면밀한 검토와 개선을 지도하기 위해 만들어진 도구가 가치흐름지도(VSM)이다.

VSM은 도요타 생산방식의 아버지인 오노 다이치는 도요타 운영관리 컨설팅 부문을 만들고 주요 도요타 프로젝트를 지도하고 프로젝트 수행을 통해 도요타 생산방식을 교육하였다. 오노 다이치는 자재나 정보의 흐름을 눈으로 볼 수 있게 있게 하여 개별 단위의 개선이 아니라 전체 흐름의 개선을 하고자 하였다. 그래서 한 눈에 볼 수 있는 지도가 "자재정보 흐름도(Material and Information Flow Diagram)이었다. 이 MIFD가 지난 번 소개한 Learning to See에서 "가치흐름지도(VSM)"로 세상에 알려지게 되었다.

가치흐름지도를 작성할 때 주의사항
첫째, VSM(가치흐름지도)는 회사의 린 시스템을 설계하는 중요한 과정이다. 그러므로 이 작업은 개인적인 활동이 아니라 경영진이 승인하고 참여하는 팀을 구성하여 조직적으로 추진되어야 한다. 앞서 설명한 것처럼 VSM은 자재조달부터 생산, 완제품 출하까지 회사 전체의 흐름을 개선하는 것이 목적이고 목표이다. 그러기 때문에 경영장의 참여는 당연하고 관련 부문의 실무 담당자가 함께하여 Vision을 공유하여야 한다.

둘째, 초기 Data를 상세하고 정확도를 너무 기할 필요는 없다. 상세한 자료 수집을 위한 시간 낭비를 할 필요가 없다. 초기 현재 상태의 VSM은 전체 흐름을 조망하고 대략적인 자료만으로도 자재 흐름, 자재 흐름 정보, 자재 흐름 방해 요인, 흐름 Process와 이를 유지하기 위해 지원되는 필요한 활동과 시스템 수준 파악이 목적이기 때문이다.

셋째, 현재 VSM 상태를 그리면서 미래의 VSM을 상상할 필요가 있다. 현재 상태를 정의하면 문제가 보인다. 미래 상태를 상상하면서 이상과 현실의 격차(Gap)를 파악하는 것이 목표이다.

넷째, 재고를 정의하라. 재고와 정체, 운반은 낭비이다. 이는 흐름을 방해하는, 개선되어야 할 대상이다. 재고나 대기 정체, 운반 등을 공정 안에 꼭 포함하여야 한다. 가치를 만드는 공정(가공하는 작업)만 중요한 것이 아니라 제거하여야 할 낭비를 파악하는 것이 VSM 작성 목적이다.  재고는 자재, 완제품 재고만이 아니라 재공품, 원자재을 포함하여야 한다.

다섯째, 자재의 흐름을 통제하는 정보를 정리하여야 한다. 최근 시스템이 도입되고 관리가 복잡하다. 대부분 정보시스템 담당자에게 자료를 요청하게 되는데 대부분 시스템 담당자는 너무 상세하거나 시스템적인 설명으로 관점을 흐리게 하기도 한다. 우리가 요구하는 것은 자재의 통제, 생산 통제, 완제품 통제, 자재 구입 정보, 제품 출하 정보, 생산계획 수립 원칙, 재고 관리 원칙 등의 큰 흐름 정보를 우선 준비하자.

가치흐름지도는 현재 상태부터 그리게 된다.
그런데 지도를 그리는 과정 또는 지도가 완성되면 문제가 보이게 된다. 그러면 빨리 개선활동을 하거나 쉽게 바꾸면 될 것 같은 것부터 성급하게 지시하거나 실행을 하게 된다. 우리는 큰 지도를 그리고 전체의 흐름을 바꾸는 것이 목표이다. 부분적인 개선이 진행되면 전체의 흐름을 놓치게 된다. 현재 상태 지도를 그리고 나서 미래 이상적인 지도를 그리고 나서 전체적인 흐름 개선을 전체적으로 실시하여야 개선 후 우르르 무너지는 혁신 결과의 복귀를 막을 수 있다.

가치흐름지도(VSM) 작성 요령
1. 자재와 정보의 흐름을 실제로 현장에서 확인하면서 정보 수집을 함
2. 시작부터 끝까지 전체 가치흐름을 따라 대충 살펴 보라. 세부 상세 정보 수집을 위한 사전 단계로 전체 감을 잡기 위한 단계이다.
3. 현장 확인 순서는 제품 출하 공정부터 역으로 자재 입고 공정 순으로 하여 문제를 보라.
4. 현장 상세 정보는 직접 초시계를 들고 가서 측정하고 기록하여야 한다.
5. 직접 전체를 그려 보라. 시간이 걸려도 공정을 나누어 실사하고 그리면 보는 시각의 관점차이로 문제를 보는 인식의 차이를 극복 못하여 팀웍이 깨지거나 재확인 작업으로 시간 낭비를 하게 된다.
6. 항상 연필로 스케치한다는 기분으로 작업을 하여야 한다. 초기 전체를 그리고 상세 자료를 보완하면서 수정을 하여야 한다.

가치흐름지도 (VSM) 작성 방법 : 맵핑 기호를 활용.
 * 맵핑 기호 : 자료가 필요하면 참고 자료, 서적을 참고로 찾아 보거나 ctk1004@gmail.com으로 연락바랍니다.
1. 대상 제품군을 결정한다.
  - 가능하면 Simple한 Process, 대량 생산 제품, 낭비가 많아 혁신 대상으로 검토한 제품 군

2. 고객을 표현한다
  - 고객명을 정의하라 : 고객 명, 위치, 기타 참고 사항
  - 고객의 요구사항을 정의하라 : 제품,  주기,  수량, 납품 용기, 차량 등

3. Process Flow를 그려보자
  - 프로세스 맵핑 기호를 활용하여 그린다  - 주요 활동을 고객을 중심으로 역으로 표시한다.
     (고객 - 완제품 출하 - 완제품 재고 ....)
  - 지도에 주요 활동을 순서대로 재확인하여 배치한다.(고객, 생산관리/통제, 주요 공정)

4. 자재 Flow를 추가로 그린다.
  - 원자재 공급자부터 각 공정에 투입하는 자재 흐름을 추가로 그린다.
  - 입고 검사부터 자재 투입, 대기, 재고, 재공 등을 기입(재고 수준은 평균 값으로 기입)
  - 동일한 Flow는 자재를 묶어 그룹으로 표현한다.

5. 정보를 기입
  - 생산관리를 중심으로 정보를 통제하는 구조가 표현되게 한다.
  - 각 공정에 Control 정보를 기입한다. (시스템에서 관리하는 정보와 수작업/수기/지시사항과 구분한다.)
  - 각 공정의 순서대로 정보의 역할이 표시되게 한다.
  - 고객(자재, 완제품)과의 정보 체계를 소통의 관점에서 정리
  - 정보의 수집과 생성, 흐름을 문서화

6. 각 공정 프로세스의 Data를 수집하고 정리
  - 전형적인 공정자료 목록
     C/T, C/O(작업 변경 시간), 가동율, 생산 크기, 작업자 수, 제품 변동 수, 포장 단위, 가용 작업 시간, 폐기율

7. Process와 Lead Time을 추가
  - 대기시간, 처리시간, 셋업 시간 등

8. 전체 VSM을 확인하고 팀 활동 준비
  - VSM을 그려 전체 팀원이 볼 수 있도록 게시하고, 수시 자료를 보완하도록 함
  - 기본 Process를 먼저 구축한다. 공정별로 깊이가 다르면 시간 낭비와 흐름이 왜곡되어
    전체 문제점 파악에 어려움이 발생한다.
  - 모든 Lead Time의 단위를 통일한다.(Takt Time, Cycle Time, Set up Time 등) 가능하면 Sec(초)단위로
    운영하면 좋다.

VSM(가치흐름지도) - 1

도요타 생산방식(TPS)는 미국 MIT공대의 제임스 워맥과 다니엘 존스는 일본의 자동차 생산 현장의 낭비제거 시스템을 Lean Production으로 새로운 생산 방식을 만들어 냈다.

우리에게도 "Lean Thinking"이란 책으로 소개되었는데 그대로 번역하면 "날씬하고 날렵한 사고"라는 의미이다. 린 싱킹은 "고객은 무엇을 원하는가?"라는 질문에서 시작한다. 고객은 제품이나 서비스의 가치를 중심에 두어 가치 흐름에 장애가 되는 낭비요소를 제거하고 고객에게 가치를 더욱 더 크게 확대 재생산하여 돌려주는 시스템이다. 투입된 자원이 고객이 원하는 제품과 서비스로 전환되는 과정에서 가치가 훼손되거나 줄어들지 않아야 한다. 여기에는 "가치","흐름"이라는 키워드가 있다. 우리는 이제 가치를 만드는 Process에 집중하여야 한다. 중요한 TOOL이 VSM(가치흐름 지도)이다.

가치흐름이 날렵하게 흘러가게 하려면 장애 요소를 제거하여야 하거나 가치흐름이 원할하게 흐를 수 있는 Process 설계 및 관리가 필요하다.
"Learning to see"(가치흐름지도 작성법으로 국내에서 출판)에서 두가지 종류의 개선을 소개하고 있다. 이는 동전의 양면같은 것으로 어느 한쪽을 버리거나 치우쳐서는 안된다. 평형을 유지할 수 있도록 관리되고 개선되어야 한다.

 그림에서 표현한 것처럼 전체를 조망하면서 흐름을 개선하는 가치흐름 개선 영역과 작업 현장의 낭비제거를 집중적으로 활동하는 공정 Process 개선 영역으로 나뉜다. 가치흐름 개선은 정보와 자재의 흐름을 원할하게 하는 활동이다. 작업 현장의 낭비 제거는 작업자와 공정 개선을 실시한다.

VSM의 대상은 SCM Process에서 전 고객인 부품 조달 협력사와 후 고객인 완제품 구매사(자)는 정보만 참고하며, 실제 가치 흐름의 중점 대상은 제품 생산 흐름 공정을 대상으로 한다.

가치 흐름 지도(VSM)을 작성하는 이유는 개별 Process가 아니라 전체 공장의 원자재 투입부터 완제품 출하까지의 전체 Process를 보고 일하는 모습을 한 눈에 볼 수 있는 도구로서 출중한 역할을 하고 있기 때문이다. 또한 가치(Value)를 고객이 원하는 것으로 정의를 하기 때문에 고객의 입장을 충분히 이해하여야 한다. 전체 생산 흐름을 전 공정을 따라 처음부터 끝까지 그린다는 것이 쉬운 작업은 아니다.

여기서는 "Learning to see"와 "Lean Thinking"의 참고 서적과 사례 등의 자료, 경험 등을 기준으로 설명을 하도록 하겠다. 대상은 고객에게 제품 출하 기능과 자재 조달 기능, 이를 통제하는 정보 흐름, 공장 내 입구에서 출구까지의 제품 생산 흐름을 작성하고 분석하며 개선하도록 한다. 또 지금 현재의 상태 지도와 미래 상태 지도를 그리게 된다.

작성을 위한 준비물은 매우 간단하다. (그림을 참고하면 된다.)

왜 자동차는 되는데 전자는 안되나요?

몇년 전 CEO로부터 이런 질문을 받은 적이 있다.

왜 한국에서 자동차 산업은 해외 Maker와 경쟁에서 당당하게 버티면서 국내 생산기지를 유지하는데 전자업계는 인건비가 싼 곳으로 계속 이동하여야만 하는지 그 이유를 알고 싶다는  것이었다. 그 때는 갑작스런 질문에 개인적인 답변보다 대표 컨설턴트께서 답변을 하였지만, 항상 그 이유를 곱씹고 있었고 좀 더 그럴듯한 원인 캐기를 게을리하지 않았다. 물론 지금 이 답변이 정답은 아닐 것이다. 하지만 바보만행이 주관적 입장이겠지만 객관화 노력의 흔적은 이렇다.

우선 제품 개발 측면에서 검토하여 보자.
자동차는 개발 기간이 20~30개월 정도이다.(과거에 비하면 매우 단축한 결과이다.) 반면 전자 제품은 6~12개월이다. 개발 기간이 짧기 때문에 원가 절감이 어렵다는 것이다.
하지만 자동차 부품도 개발 측면에서 보면 사출, 고무, Press 부품류의 개발 기간은 3~12개월 내로 완성하므로 전자 제품이 비교 열세라고 하는 것에 동의할 수 없다.

가격의 문제를 비교하기도 한다.
자동차 판매가는 내려가는 것보다 계속 인상된다는 것이다. 하지만 Global 경쟁 환경에서 가격 경쟁력이 없다면 국내 자동차 Maker는 일찍 문을 닫았을 것이다. 또한 최근의 자동차 품질이나 제품 성능, 기능 등을 보면 새로운 안전장치와 최신 전자 제품이 결합된 전장부품 들이 많아지고 내부 Trim류도 고급화 되어 과거 차량 제품과 비교하면 결코 가격이 올랐다는 것도 무리라고 생각이 된다.

그럼 진짜 이유는 무엇일까?
제품 개발부터 부품 구매 업무의 Process, 조직, 협력사 관리 운영에서 차이가 있다.(전자 부품을 전체로 이야기하는 것이 아니라 필자의 경험 영역에 한하여 검토하는 것이니 오해를 하지 안했으면 한다. 틀린 것이 아니라 다른 점을 이야기하고자 한다.)
구매 업무는 필요한 물건을 돈을 주고 사는 행위이다. 그러나 구매하는 대상이 무엇이냐에 따라 업무의 조직과 운영 방법은 많은 차이가 있다. 과거 구매는 기존 만들어진 것을 사는 행위로 필요한 Spec.에 적합한 물건을 수량과 일정에 따라 가격 결정을 위한 Nego. 를 하여 좀 더 싸게 사는 조직이었다. 필요한 물건을 파는 곳을 찾아 구매자의 Power에 따라 가격을 결정하는 권한으로 필요 일정에 따라 조달하면 되었다.

지금은 구매 환경이 변했다. 개발하여 사오는 행위를 일관된 Process로 운영하지 않으면 낭비가 많아 진다. 개발자는 필요한 기능만을 강조한다. 원가 개념은 참조 사항인 경우가 많다. 이러한 문제를 개선하기 위해 자동차 Maker는 설계원가 개념을 도입하여 개발 단계부터 원가 관리를 하고, 이를 개발 구매담당자와 Co-Work하여 "만들어 구매"하는 시스템을 운영한다. 그래서 구매부서가 연구소에 위치하고 있다.

만드는 조직과 사오는 조직이 시스템으로 연계하고 표준 Process대로 운영되지 못하면 결국 피해는 힘없는 중소기업만 손해를 보게 된다. 구매는 개발 원가를 Control 또는 Co-work하지 못하니 중소기업에는 인건비 요소만 통제 권한을 가지는 구매 조직이 될 수 밖에 없다. 원가를 결정하는 영역은 개발단계이다. 오른쪽 Graph에서 이 내용을 잘 설명하고 있다.

또 하나는 전문 부품사의 육성이다. 세계적인 기업에는 세계적인 Partner 협력사가 존재하여야 한다. 이미 자동차 부품 Maker는 자동차 본고장인 미국, 일본, 독일까지 이제는 역으로 수출하는 업체들이 늘어 나고 있다. 자동차 Maker와 부품 협력사와의 관계는 많은 변화를 거쳐 지금의 관계로 유지되고 있다.

미국은 자동차 Maker가 부품까지 운영하였다. 그러다 보니 경영이 무겁고 가격 경쟁력을 갖기 힘들었다. 작은 부품까지 기술력을 가지고 있어야 하고 다품종 생산 시스템이 되면서 직접 부품 생산까지 하기는 어려웠다. 결국 일본에 경쟁력을 잃어 갔다. 일본은 부품을 중소 협력사와 수직 계열화하여 부품 경쟁력을 갖추고 혈맹관계처럼 생사고락을 함께하면서 성장하는 구조를 가지고 있었다. 지금은 자동차 Maker 대부분이 전문 부품 협력사를 육성하고 Partner Ship을 가지고 있다. 부품 설계를 해당 협력사가 직접 하고 생산까지 한다.

바보만행이 S자동차 첫차를 생산하기 위해 일본의 N사로부터 부품 도면을 접수하였다. 그런데 많은 부품의 도면과 Spec.이 없다. 알고 보니 해당 부품의 Detail 도면은 협력회사에 있었다. N사는 해당 부품의 개발 단계에서 Initial Drawing만 협력사와 같이 하고 세부 설계는 협력사의 몫이었다. 물론 특허를 가지고 있는 부품이 대부분이다. (특허권 역시 개발사인 부품Maker 소유였다.) 전문성을 확보하기 위해 해당 부품연구소를 가지고 있다. 프랑스 R사와 일본의 Nt가 국내 자동차 부품 통합 구매를 하기 위해 부품협력사 평가를 실시하였는데 당시 S사 부품 협력사는 부품 전문 연구소와 연구 인력 부족 등으로 탈락하였다.

잘하는 것을 집중화하여 최고가 되게 만들어 주어 작지만 강한 회사를 만들어 주는 것이 구매 조직의 일이고, 상생협력의 실천일 것이다. 중소기업이 살아야 튼튼한 경제 대국이 될 것이라고 한다. 싸다고 무조건 구매하고, 비싸다고 모른 척하면 중소기업은 죽어 간다. 중소기업이 죽으면 나라 경제가 죽는다. 왜일까? 대기업에 집중화된 나라의 경제 폐해가 크기 때문이다. (더 깊이 이야기하는 것은 본 주제에 벗어난다. 따로 주제를 잡아 이야기 할 기회를 가져 보자.) 또 중소기업이 해당 부품에서는 최고의 연구 실적과 개발 능력, 생산 능력을 갖추어야 한다. 일본과 대만에서 우리가 아직도 배워야 할 점이 있다고 하는 이유가 아닐까?

(바보만행) 댓글 달기가 어려웠지요? 제가 이 시스템을 공부하면서 하다 보니 설정을 수정하였습니다. 많은 댓글과 질문, 다루었으면 하는 주제를 제안하여 주세요.
다음부터는 실무 업무 위주의 주제를 가지고 글쓰기를 계속하도록 하겠습니다.
SCM 혁신, 원가절감 혁신 사례, ERP/MES 등 제가 좀 안다는 주제에 집중하겠습니다.

버퍼(Buffer)를 활용하자

자동차 생산 흐름 가운데 버퍼가 있다.

엔진 공장은 별도로 운영하는 경우가 있으니 논의를 제외하고, 대체로 자동차는 차체 조립 공장에서 도장 공장을 거쳐 조립 공장으로 이어지면서 생산을 완료한다.

공식적인 버퍼는 차체 조립 공장과 도장 공장 사이에 WBS(White Body Storage)라는 버퍼가 있고, 도장 공장과 트림 조립 공장 사이에는 PBS(Paint Body Storage)라는 버퍼가 있다.

그럼 자동차 공장은 왜 이런 버퍼가 필요할까?
차체 조립 공장은 생산성 향상을 위해 동일 Spec의 차종을 연속 생산한다. 그런데 도장 공장은 생산성 향상을 위해 동일 Color로 연속 생산을 한다. 차체의 조립 순서대로 Color 작업을 하지 않는다.

차체 조립 공장의 생산성 향상과 도장 공장의 생산성 향상을 위한 흐름 생산은 서로 갈등 구조(TOC 제약이론에서 사용하는 용어로 상호 모순 구조로 이해하면 된다)를 가지고 있다. 이러한 갈등을 풀기 위해서 WBS라는 버퍼를 사용한다.

PBS 버퍼는 도장 공장이 동일 Color를 묶어서 흐름 생산을하고, 트림 조립 공장에서는 동일 Color 3대 이상은 연속 흐름생산을 하지 않는다. 작업자의 오작업 방지를 위한 생산운영 원칙이다. 트림 조립은 승용차일 경우 공정당 60초 작업으로 흐름 생산을 표준으로 한다. 그런데 자동차는 표준 Spec. 차량도 있지만 Option 장착 차량이 있어 표준 작업시간을 맞추기가 어렵다. 그래서 표준 Spec.과 Option Spec.을 섞어서 차량 조립 투입을 하게 하여 평준화 작업을 유도한다. 그래서 차체와 도장 공장과 동일한 문제가 발생한다. 공장 생산성 향상을 위해서 흐름 생산을 통제하고 조율하는 장치인 PBS라는 버퍼가 필요한 것이다.

버퍼를 재고로 인식하면 안된다. 그래서 WBS, PBS로 Storage라는 용어를 사용한다,(Stock이 아니다.)흐름을 통제하는 장치이기 때문이다.
흐름 생산을 설계하다 보면 전후 공정간에 생산성 향상에 모순이 발생하는 갈등 구조를 보게 된다. 이럴 경우 버퍼 사용을 흐름 공정 설계 시 검토하고 적용하여 볼 것을 제안한다.

이를 더 넓게 대상을 확대하여 보면 SCM관점에서도 마찬가지이다.
특히 SCM의 입장에서는 자기 공정은 재고가 없어야 하므로 보이지 않는 전/후 공정(2차 협력회사의 경우도 있다)에 재고를 쌓아 두고 있는 경우를 가끔 보게 된다. "눈가리고 아웅"격이다. 본인만 책임이 없으면 된다. 하지만 전체적으로 낭비를 가지고 있다.
자기 공정(장)만 생산성 향상 운운하면서 자기 공정(장)만 아니면 된다는 생각으로 공정(장) 운영을 하면 보이지 않는 곳에서는 피눈물을 흘리는 낭비를 만들어 손실이 발생한다.

만약 대기업 경영자나 SCM 책임자, 구매 책임자, 제조혁신 담당자라면 우리 회사는 협력회사에 이러한 무책임한 재고나 납입지시를 L/Time이 부족하게 주거나 변경을 하여 재고를 만들어 내거나 손실을 보고 있는지를 확인해 보아야 한다. 무엇이 Win-Win 구조의 생산 흐름 생산 운영인가를 고민하고 혁신하여야 한다.

Buffer를 활용하는 기술은 제약이론(TOC)에서 제조생산/물류 분야에서는 매우 유익한 이론이다. 그런데 우리는 무재고 생산으로 흐름생산 설계를 해야 한다는 강박관념 또는 선입견이 있는 것 같다. 제조 혁신의 기본 철학 또는 기초 이론으로 활용하는 TPS에서는 JIT를 이야기 한다. JIT는 무재고라는 선입견 때문이 아닌가 한다. 물론 재고가 있으면 안된다. 그러나 너무 무재고 실현에 집중하다 보면 생산성 저하라는 현상이 발생하거나 과잉 투자를 만들어 원가 상승 요인이 되기도 한다. 특히 경영자들이 어설프게 알고 있는 적은 지식이 원가 절감보다는 공장 현장이 바뀌었다는 현장 변화에 집착하여 이것이 경영/제조 혁신으로 인식하는 경우가 많다. 공장 경영/제조 혁신의 목적과 목표는 "이익 실현"임을 잊지말자.

바보만행이 일본의 도요타 자동차 협력회사인 Press 조립 부품 공장을 방문한 적이 있다. 국내 자동차 회사에서 협력회사 혁신 활동 지도를 하면서 가능하면 재고를 없애고 흐름생산 공정으로 Lay-Out 개선을 하고 있던 차에 일본 공장 견학은 내가 우물안의 개구리였다는 충격과 새로운 혁신의 눈을 가지게 하였다. 협력사에는 반조립 상태의 부품을 재고로 가지고 있었다. 이유를 알아 보니 도요타 자동차에 납품하는 부품의 종류가 많다 보니 고객이 요구하는 부품을 흐름 생산으로 만들어 조달하기에는 설비 부족 및 생산 기종 변경 시간이 많아 낭비가 많다는 것이다. 그래서 BOM을 분석하여 공용화 반제품을 미리 만들고 납품 지시가 오면 후공정 작업을 하여 다품종 소량 생산 대응에 만전을 기하고 있다는 것이다.  만약 우리의 일관된 눈으로 보면 왜 이렇게 재고가 많아?라는 지적을 받지 않을 수 없었을 것이다.

이제 현장을 보는 눈을 다양하게 보고, 심도있게 분석하고 스마트하게 결정하는 시대가 되었다. 무조건 Bench-Marking 업체나 교과서 또는 경영혁신 사례를 무조건 받아 들이기 보다는 환경분석을 철저히 하여야 한다. 선진 사례를 도입하기 전에 결과만 집착하지 말고, 결과를 만든 TOOL과 과정도 중요하지만 혁신 활동 당시의 제조 환경과 현실 분석이 더 중요하다.

흐름생산을 위한 공장 설계를 할 때 효과적인고 효율적인 혁신인가를 검토하여 보자.

인당 생산성이나 설비 생산성이 얼마나 향상되는지도 중요하지만 고객사의 정보 운영 및 재고 관리, 유실 예방 등을 감안하여 충분히 검토를 하고 적용하기 바란다.

전문적인 제조 운영 Controller가 필요하다

경영학 기초 교재에 나오는 이야기부터 써볼까 한다.

기업의 목적은 종업원에게 급여를 지급하고 주주에게는 투자 이익을 돌려주며, 고객에게는 최상의 제품을 공급하고 좀 더 좋은 회사라면 지역사회에 공헌하는 것을 목표로 한다.
목표를 달성하려면 당연히 이익을 창출하여야 하고, 지속적인 유지 발전을 도모하여야 한다.

이익을 낼려면 제품을 많이 팔거나 가격을 비싸게 하거나 아니면 원가를 줄여야 한다.

제품을 많이 필려면 고객이 원하는 요구에 적합한 제품을 제공하여야 하고, 내부 조직적으로는 영업 마케팅 활동을 강화하여야 할 것이다.
가격 인상은 더 어렵다. 독과점 제품이거나 경쟁 제품이 없거나 경쟁기업간에 서로 짜고 가격을 담합하여 올리는 부도덕적인 활동을 하여야 한다. 이 또한 어려운 생존 방법이다.

가장 많이 다루는 부분이 원가 절감 활동을 통하여 이익을 만들어 내는데 초점이 맞추어 많은 사례와 경영 혁신 관련 책들이 나오고 있고 컨설팅 활동이나 혁신활동을 실시한다.

경영활동의 기본 프레임은 표준 Input 자원을 최적의 Process를 통해 최선의 Output을 창출하는 것이라고 했다.

우선 기존 생산 제품의 생산 Output부터 점검하여 보자.
목적은 Output이 목표한대로 균일하게 생산되는 현장을 만들고 관리하는 것이다.

그런데 우리가 목표하였던 품질이나 원가, 생산 L/Time에 미치지 못한다면
생산품 한개 한개의 Data와 이를 연속으로 측정한 Data를 가지고 분석하여야 한다.
한개 한개의 품질 수준 결과와 이의 연속 Data에서는 산포를 보는 것이다.

이제 결과에 대한 원인을 분석할 차례이다. 원인은 4M과 Process에 존재한다.
문제가 외딴섬처럼 발생하면 생산 시점의 환경 상태를 잡아 내야 한다.
또 문제가 연속적으로 나타난 경우도 마찬가지로 원인을 파악하되 한가지 추가로 연속 발생하고 있는 공정이나 재료, 설비, 작업자 동작, 제품 설계상 작업의 어려운 점 등을 고려하여 관찰하고 분석하여야 한다.

항상 문제의 발생은 결과에 대하여 원인이 있다.
요즘 방송되고 있는 Drama "싸인"에서 "죽은 사람이 왜 죽게 되었는지 싸인을 남기고 간다"라고 한다. 물론 현장과 죽은 시신에서 우리가 발견하여 주었으면 하는 바램을 남기고 간다는 것이다.
도요타 생산 방식에서는 "3현 주의"를 강조하는 것도 같은 원리이다.
현물에 불량과 원가 상승 요인이 남아있다. 제조 현장에도 있고, 제조 환경의 현실을 꼼꼼히 분석하고 찾아 보아야 한다.

고수들은 한번 보면 알 수도 있겠지만 하수 관리자나 감독자, 혁신 담당자, 작업자는 일정 주기에 따라 Data를 수집하고 분석하여야 한다. 어느정도 표준화된 기초 자료 형태로 수집이 되어 있다면 분석 후 혁신활동의 과제를 선정하고 해결하기가 쉽다.

목표한 Output을 관찰하고 분석한 결과 목표 미달 시 달성을 위한 활동을 주로 설명했다.

다음은 경영환경의 변화로 Output의 목표를 수정하여야 하는 경우를 설명하여 보자.
예를 들면 원가를 10% 절감하여야 한다거나 품질 수준을 10% 개선한다는 목표 수정이다.
이 때 우리는 어떻게 이 목표를 달성하기위해 무엇을 하여야 할까?

바보만행의 제안은 제조운영 지도(MOM : Manufacturing Operations Mapping)를 가지고 있어야 한다는 것이다. 물론 제조 운영 설계라는 단계를 거쳐 나온 결과물이다.
VSM(Value Stream Mapping)도 기본 설계도 중에 하나이다. 물론 제조 공정도나 작업지시서 등도 필요하다. 이를 종합적으로 관리하고 Control 할 수 있는 것을 만들어야 한다.
이 기초 Data를 활용하여 최적의 생산을 할 수 있도록 생산운영 관리를 할 수 있어야 한다.
물론 ERP나 MES, SCM 관련 시스템도 포함되어야 한다.
운영은 한사람이나 한 조직이 아니라 공장 전체를 조망하고 연계하며 소통하고 조율할 수 있어야 한다. 제조운영 Control Tower가 필요한 것이다.

(감사 인사) 많은 관심가져 주신 독자에게 감사드립니다.
어제는 이 글을 읽는 분들의 통계를 보니 한국, 중국, 싱가포르, 미국에서 읽고 가셨더군요. 또 스마트폰으로 읽는 분도 계셨습니다. 모두 감사드립니다.
독자가 없는 글은 존재 가치가 없는 것입니다. 이 글을 써야 한다는 힘의 원동력은 여러분의 의사표현이고 다른 분들에게 권유하여 식구를 늘리는 것입니다.
차후 다른 매체를 통해 여러분의 참여를 확대할 생각이고 같이 읽는 것 뿐아니라 글쓰기도 동참할 수 있도록 할 예정입니다.
요즘 대세인 집단 지성 활동을 위한 장을 빠른 시일 내 만들어 나가겠습니다.
여러분의 의견 부탁합니다. (ctk1004@gmail.com, Twitter : @jtk1004, facebook 등으로 참여)

이게 최선입니까? 확실해요?

공장 경영의 기본은 무엇일까?

바보만행은 "고객의 요구사항에 적합한 제품을 최소한의 Input자원으로 최적의 Process를 통한 Output 창출"이라고 정의한다.
고객 요청의 대부분은 적정가격, 빠른 일정, 최고의 품질과 최상의 서비스를 Output으로 한 제품을 요구한다.
이러한 제품을 만들기 위해 자재, 설비, 인력의 Input 자원으로 최적의 Process로 생산을 한다.

 

자재 관리 : 구매관리, 현품 관리, 재고 관리, 창고 관리

설비 관리 : TPM, 설비 효율 관리

인력 관리 : 인사/노무관리 등의 관리 요소가 있다.

Process란 공정 관리, 생산 기술, 공정 기술등의 기술적 관리와 품질관리 요소가 있다.

 

더 중요한 것은 이 글의 주제인 "이게 최선인가?"이다.

고객이 요구하는 일정이 조금 빠르게 요구했다거나 자재의 Spec이 변경되었다거나 품질 수준을 조금 강하게 요청하게 되면 관리 요소의 일부가 변화한 것인데 Process에서는 새로운 개념으로 인식되어 Output이 우리가 표준으로 정해 놓은 기준이 변화하게 된다.

물리적 변화도 있지만 화학적 변화를 통제하고 조절할 수 있는 능력이 필요하게 된다.

 

흔히 공장에서 발생하는 사례도 보면 자재의 Lot 품질 불량이거나 품질 Spec In이지만 A라는 자재는 극한 하한치에 만족하고, A와 결합하는 B의 자재는 극한 상한치일 경우 조립성이 안좋게 되어 표준 시간안에 작업이 안되거나 불량이 발생하는 경우도 있다.

또 작업자가 신입사원으로 대치될 경우에도 공정을 관리하는 감독자는 불안감을 가지고 안절부절한 심정으로 공정을 관찰하게 된다.

 

흔히 Input의 대표로 4M(Material, Machine, Man, Method)중 한가지만 변화하여도 Lot Trace 관리를 하도록 한다. 왜냐하면 작은 변화라 할지라도 Output에 영향을 미치기 때문이다.

이를 조화롭게 최적화 관리를 하는 업무를 생산관리 기능이라고 한다.

생산관리는 Control 기능이다. Value Chain을 관리하고 Stream을 Control하는 중요한 기능이다.

그러나 우리의 현실을 보면 대부분 공정 관리 또는 생산 계획 수립과 관리 정도에도 미치지 못하는 관리 기능과 조직 운영, 경영자의 관심 부족, 인재 부족 등으로 생산관리 조직은 한직으로 중요성 대비 천대를 받고 있다는 생각이다.

 

우리가 제조현장의 Value Stream mapping을 작성하고 흐름을 빠르게 하여 낭비를 제거하는 과제를 실현하기 전에 공장 관리의 기본사상을 확실하게 인식하는 것이 선행되어야 한다.

 

조직을 지탱하는 것은 각 계층이 있고 계층간 소통도 중요하지만 그 계층이 가지고 있어야할 기능의 정의가 분명하여야 하고, 책임과 의무가 확실하여야 한다.

그리고 각각의 기능이 조화롭게 최적화 되어 있을 때 우리는 관리가 최선이라고 이야기 할 수 있지 않을까? 

제조혁신 추진 순서

제조혁신 추진을 할 때 어떤 순서로, 어떤 방법으로, 대상은 어떻게 정하여야 할까? 물론 제조혁신의 필요성과 환경 분석이 선행되어야 한다는 것은 이미 설명했다.

첫째의 경우는 당장 고객으로부터 문제를 받았을 때이다. 품질 불량, 요청한 일정을 못 마추거나 원가가 높아 고객이 외면했을 때는 응급 조치가 중요하다. 당장 피를 흘리면서 응급실로 들어 온 환자를 대상으로 피를 멈추게 하는 것이 순서일 것이다.

둘째는 매일매일 혁신활동을 추진하거나 사전 계획적인 혁신활동이다.
대부분 Work-Shop을 통하여 혁신 대상과 목표를 정하고 방법도 어느 정도 정해진 경우다.

집중하여 설명하고자 하는 경우는 두번째 Case이다.

최근 읽은 "속도전쟁"에서는 제안하는 방법을 소개하면,

1. 공장 전체 흐름을 파악하여 제약을 발견하고 TOC 논리로 개선하라.

2. 제약을 개선하는 TOOL로 Lean 생산방식(TPS)으로 낭비를 개선하라.

3. 산포가 발생하는 문제는 6 Sigma를 통하여 개선하라.

결국 경영혁신 TOOL 한가지로는 조직개선과 이윤 창출을 달성할 수 없고 세가지 TOOL을 동시에 실시하는 방법을 제안하고 있다. 동감하는 부분이다.

바보만행은 조금 실제 활용하는 프로그램 TOOL을 나름대로 정리하면
Lean 생산방식에서 활용하는 VSM 분석을 TOC와 함께 활용하면 좋을 것이라는 생각이다.
범위를 조금 더 확장한다면 VSM을 SCM 관점까지 넓게 확장하여 볼 수 있다.
물론 대상이 넓어지면 구매 혁신 방법까지 포함되어 복잡해진다.
나중에 그 넓어진 대상을 논하기로 하고, 이번에는 제조혁신에 집중하기로 하자.

경영혁신 TOOL을 활용하다 보면 왠지 허술하거나 부족해 보이는 부분이 있다.

"The Goal"이라는 경영 소설로 유면한 TOC(제약이론)의 집중개선 5단계에서 1단계가 "제약을 찾아낸다"이다.
제약을 어떻게 찾는 것이 좋을까? 방법을 설명하지는 않는다. 물론 척 보면 안다고 한다면 할 수 없다. 짠밥이 해결책이다. 그러면 무조건 그런 눈을 가질 때까지 짠밥을 먹을 수 밖에(>.<)

반면에 VSM(Value Stream Mapping)은 분명한 제약을 찾아 준다. 그리고 개선 방법은 TPS의 낭비제거 방법이다. TPS에서는 제약 조건의 낭비를 제거하는 것이 우선이다. 그러나 TOC는 제약을 극대화하여 활용하도록 한다. 방법이 조금은 다른 것 같다.
바보만행의 입장에서는 TOC 이론과 TPS의 낭비제거를 환경에 맞게 혼용하거나 선별하여 사용하면 더욱 효과가 좋을 것으로 판단된다.

실제 미국에서 실험을 하였다. 결과는 3가지 함께 적용하는 것이 효과가 크다는 것이다.

이미 Lean 혁신과 6 Sigma는 통합되어 경영혁신 TOOL로 적용되고 있다. Lean six sigma라고한다. 여기에 TOC를 함께 적용하는 방법이다. TPS는 도요타 자동차를 비롯 세계적인 제조업체가 적용하고 성공사례를 발표한 검증된 기법이다. 6 Sigma는 어떤가? 마치 알라딘의 램프처럼 Magic TOOL로 명성을 가진 경영혁신 TOOL이다. 이에 비하여 TOC는 아직 피부에 와 닿지 않는다. 하지만 SCM의 이론적 근거이며, 우리가 무의식적으로 쓴 용어 Bottle Neck이 제약이론의 제약을 표현하는 것이다.

이제 본론으로 들어갈 서론의 멍석은 준비된 것 같다.
다음에는 VSM, LEAN, TPS, TOC 등의 용어나 개념은 본론에서 보완하도록 하겠다.

바보만행의 제조혁신의 컨설팅 TOOL은 VSM 분석을 통하여 제약의 발견 → TOC 적용으로 제약 개선과 낭비 제거 → TPS를 통한 세부 개선 → 산포 발생 개선 → 다시 VSM 분석 순으로 순환하는 방법이다.

이 순서로 이론과 현장을 정리하고자 한다.

그러나 이제 나에게 현장이 없다. 여러분의 동참과 지원을 바란다.

혁신활동 결과가 6개월도 안가서 우르르르르...

참으로 괴로운 현실이며, 숙제이다.
2~3개월 동안 혁신활동을 하였다고 완료 보고하고, 1개월(또는 2개월) 후에 보면 예전으로 돌아가 있는 경우가 발생하였다. 정말 참담하다.

바보만행이 나름대로 꿈을 꾸었던 것이 컨설턴트 직업이었다.
마침 기회가 와서 시작은 하였는데 처음 생각했던 업무와 추진 방식에는 동의할 수 없었다.
명함의 명칭도 (젊은) 고문이다. 물론 Consultant라는 단어가 상담가, 자문, 고문 등으로 쓰이고 있으니 고문이란 칭호에 문제는 없다. 하지만 이미지와 뉴앙스는 큰 차이를 가지고 있는 것 같다. 여튼 그런 컨설팅 일을 갑작스럽게 시작하면서 나만의 추진 방법론을 갖추지 못한 상황에서 선배님들과 고객 분들의 요청에 따라 활동을 할 수 밖에 없었다.

대부분 공장의 제조혁신 활동의 근간은 일본 도요타 자동차의 개선 활동 방식에서 시작한다.
현장 진단하고 문제를 파악한 후 개선 목표(KPI)를 설정하고 이를 달성하기 위한 혁신 대상을 선정한다. 전 공장 혁신이 목표이지만 선생 격인 컨설턴트는 시범을 보여 주는 것부터 시작한다. 그래서 혁신 대상을 가장 문제가 있거나 빠른 시일 내 확실한 성과를 낼 수 있는 대상으로 정하여 이를 기폭제로 삼아 전체로 확산을 하고자 한다.

컨설팅 방법의 표준처럼 실시하여 왔다.
그런데 문제는 시범적 활동을 성공적으로 마치면서 이런 방식으로 활동 범위를 넓혀 가기를 요청하면서 컨설턴트가 퇴장을 한 순간 확대는 고사하고 시범까지 부정하고 무시해 버린다.

바보만행도 그렇게 하였다. 변명의 여지가 없다.
그리고 몇 개월 후 원복되어 버리거나 더 이상 나쁠 수 없는 환경까지 가 있는 현장을 보면서
느끼는 감정은 "나는 좋은 컨설턴트가 아닌가 보다"는 자조이다.

며칠 전 읽은 책 "위기극복을 위한 도요타 혁신방법론"의 앞 부분에 앞서 설명한 현장의 모습이 그대로 그려져 있었다. 실패할 수 밖에 없는 방법론이라는 것이다.
필자의 결론은 전체 혁신과 전원 참여를 원칙으로 조직적으로 실시하여야 한다는 것이다.

바보만행이 지금 5년 여 개월간 활동한 것을 마치 프로 바둑기사가 대국 후 복기를 하듯 돌이켜 보면 컨설턴트의 혁신 활동은 병원에서 병 든 환자를 건강하게 회생시키는 의사의 역활과 유사하다는 것이다.
환자의 문진을 통하여 가계도나 환자가 느끼고 있는 아픔의 상태를 파악한다. 또 각종 측정 장비를 사용하여 어떤 문제가 있는가를 파악한다. 그리고 많은 참여자가 환자의 상태와 진단 결과를 가지고 토론을 하고 치료 방법을 정한다.
공장 제조혁신 등 모든 혁신 활동 방법도 유사하다고 생각된다.

또한 혁신 목표의 정리도 확실하게 하여야 한다.
지금까지 우리가 하였던 활동은 대부분 원가 절감이었다.
원가 절감의 방법이 제조 인건비 줄이는 제조 Line 바뀌는 것으로 전체를 대변할 수 없다.
그런데 그 것이 전부처럼 하기도 하였다.
낭비는 그 것만이 아난데도..

공장 제조 혁신은 매일 매일 꾸준하게 실시하는 것이 해답이다.
대상도 광범위하게 정리하여야 한다.
혁신 활동가 만을 위한 활동이 아니라 전사 모두의 참여와 축제가 되어야 한다.
앞서 소개한 책(도요타 혁신 방법론)이 강조하는 것에 공감하고 일독을 추천한다.

물론 혁신활동을 전사적으로 유도하거나, 외부 활동 요청에 답을 하여야 하는 경우는 분명
Show를 하여야 한다.
짧은 시간 안에 성과를 요구하니 Show도 필요하였다.
그러나 진실되게 기업에 이익을 얻는 혁신 활동은 "일일우일신"의 정신이다.
이게 해답이다.

앞으로 주로 다루게 될 주제가 될 것이다.
수많은 경영혁신 TOOL을 어떻게 적용할 것인가? 이것을 찾는 것이 바보만행의 과제이다.
경영혁신 TOOL도 인기를 타는 것 같다. 그래야 이 업종에 종사하는 사람이 먹고 산다.
내용을 세세하게 뜯어 보면 그게 그 것 같다.

중요한 것은 현장, 현물, 현실에 맞는 상황파악 능력이 중요하다.
그리고 환경에 맞는 적절한 TOOL을 적용하는 것이다.
가장 위대한 진리는 단순하다. 그러나 그 안에 내포한 힘과 철학은 무한하다.
그래서 어렵다.

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바보만행의 행복론

난 정말 행복한가?

"행복"이란 무어라고 정의하여야 할까?

15~6년 전 직장 후배가 직장을 옮겨 서울로 갔다.

그 때 난 부산의 직장에서 근무하고 있었다.

마침 그 후배가 부산에 인사 차 와서 집사람과 저녁을 하였다.
그 때

후배 :  "형수님, 행복하세요?" 

집사람 : (,표 없이 바로) "네, 행복해요"

사실 그렇게 행복할 만한 여건은 아니었다.

훨씬 돈도 적었고, 서울의 강남에서 살고 있는 지금이 사회적 지위(?)가 높지않았을까?
그런데 지금 똑같은 질문을 집사람에게 해 보니 대답을 망설인다.
그리고 조건부 행복을 시사한다.

얼마 전 공지영 작가의 "지리산 행복학교"를 읽었다.

월세도 아닌 년세 50만원으로 "자발적 가난"을 택한 그들이 행복학교에서 행복하게 살고 있다고 한다.

주인공들을 나의 잣대로 보면 불행 중 상급 불행한 사람들이다.

세계에서 가장 행복한 나라는 어디일까?
몇 년전에 방글라데시라는 신문 기사를 본 적이 있다.
왜 그들은 행복할까?

바보만행의 생각은 이렇다.

기준이 다양하여야 하고 극단적 비교를 하지 않아야 한다.

행복의 반대는 불행이다. 행복한가를 느끼는 것은 불행하지 않다는 것이다.
행복과 불행의 비교 기준이 무엇이냐가 내가 행복한가 불행한가를 가름한다고 생각한다.

돈이 있어 행복한가?
나에게 100억만 있으면 좋겠다. 그러면 행복하겠다.
평생 놀면서 걱정없이 살 것 같다.
그러나 지리산에 계신 분들은 월 10만원에도 행복한 분이다.
막걸리를 마실 돈만 있어도 행복하단다.
서로 어울릴 수 있는 사람이 있으니 행복하단다.

어제 1박 2일이라는 TV 방송에서 설악산을 올라가면서 힘이 든 모습이 보였다. 그래도 그들은 고통을 감수하면서 쉬지않고 대청봉을 향해 올라간다. 아마 정상에 올라가면 뿌듯한 자기도취에 행복해 할 것이다. 육체적 고통이 불행하다고 하면서 계속 미련하게 더욱 더 몸을 학대(?)한다.

다음에 올 행복을 위해서 일 것이다.

가난이 불행이지만 친구가 없는 사람보다는 행복할 것이다.
이처럼 행복하다는 만족을 채워 주는 요인이 다양하여야 하고,
이를 기준으로 비교하여야 한다는 것이다.

지금 나는 잠재적 실업자에서 확실한 백수가 되었다.
미래를 생각하니 잠이 안오기도 하고, 생각이 많다.
무한도전의 뚝이 유재석이나 미존 정형돈이 나를 통쾌하게 웃게 하지 못했다. 아니 내가 느끼는 감정에 불행의 한 가닥이 나를 화끈하게 웃지 못하게 했다.

하지만 그동안 쉬지않고 일한 만큼 재충전이라고 생각하기로 하였다. 바로 굶어 죽지 않을 것이라는 것을 안다.

영화도 보았다. 아주 편하게 보았다. (상하이라는 영화)

내가 돈을 벌어야 한다는 강박, 또 지금처럼 많이 벌어야 한다는 강박,

또 지금같은 일과 방법으로 벌어야 한다는 대안없는 생각 등이 나를 불안하게 하였고

이는 불행하게 하였다.

그러나 생각의 시각을 바꾸고 각도를 바꾸고 가족들로부터

위안을 받고 지인들의 고통 분담을 생각해주는 자비와 사랑을 공감하기 시작하자, 불안보다는 휴식의 시간을 즐길 수 있는 이 기회가 고맙고 행복하다.

내가 생각하는 생각의 기준을 다양하게 하였고 비교를 긍정적이고 생산적이고, 밝고 모두와 어깨에 놓인 짐을 공유하며

내가 감당할 만큼으로 작게 했을 때 행복이 나에게 와 있었다.

효과적이고 효율적인 혁신 활동

효과적 혁신 활동

효과적이란 결과가 있다는 것입니다. 결과가 없는 활동은 없겠지만 목표 대비 결과의 성과를 측정하는 것입니다.
그러므로 효과적인 활동을 학시 위해서는 목표가 있어야 합니다.
목표는 효과 측정이 가능한 정량적 평가 기준과 정성적 평가를 포함합니다.

효율적 혁신 활동

효율적인란 투입 대비 산출 결과의 능률을 표현합니다.

시간이나 사람, 돈, 설비 등의 투입에 대한 성과가 얼마나 예상했던 대로 나타나는가?

또는 경쟁사와는 이길 수 있는 효율을 가지고 있는 것인가를 측정하는 것입니다.

이를 관리하기 위해 KPI(Key Performance Indicator)를 사용합니다.

효과와 효율을 모두 관리하기 위해서는 KPI를 결과 지표와 과정 지표로 나누어 측정 관리하여야 합니다.

결과 지표는 효과적으로 혁신 활동을 하고 있는가를 측정하는 것이고,

과정 지표는 효율적으로 혁신활동을 하고 있는가를 측정하는 것입니다.

과정 지표가 예상 또는 계획보다 늦다면 활동 과정에 문제가 있다는 것입니다. 대부분 일하는 방법이 잘 못되거나 심한 경우에는 기획 단계에서 오류를 가지고 있는 경우입니다.

일하는 방법을 효율적으로 바꾸려면 혁신 방법 TOOL을 활용하거나 멘토나 컨설턴트 활용, 선진 사례 연구를 하여 개선을 하는 것이 현명하겠지요?

바보만행의 사후 컨설팅 무료 봉사 활동

 안녕하세요? 장택균입니다.

 지난 2005년 가을부터 시작한 삼성전자 LCD의 협력회사 SCM 혁신 활동 지도를 한 후 2010년 마무리를 하였습니다.

 계속 여러분을 만나고 싶었으나 갑자기 조직 개편 등 환경 변화로 인하여 만나 뵐 수가 없게 되었습니다.(아쉽습니다.)
 그동안 제가 여러분에게 드렸던 정보와 함께하였던 혁신 활동 중
- 계속 지원이 필요하거나
- 잘못된 정보 또는 지도 활동
- 새로운 이론이나 정보에 대한 의견 개진 등을
이 지면을 통하여 사후 무료 봉사를 하고자 합니다.
많은 관심의 방문과 서로 의견 교환의 장이 되기를 기대합니다.
감사합니다.