왜 자동차는 되는데 전자는 안되나요?

몇년 전 CEO로부터 이런 질문을 받은 적이 있다.

왜 한국에서 자동차 산업은 해외 Maker와 경쟁에서 당당하게 버티면서 국내 생산기지를 유지하는데 전자업계는 인건비가 싼 곳으로 계속 이동하여야만 하는지 그 이유를 알고 싶다는  것이었다. 그 때는 갑작스런 질문에 개인적인 답변보다 대표 컨설턴트께서 답변을 하였지만, 항상 그 이유를 곱씹고 있었고 좀 더 그럴듯한 원인 캐기를 게을리하지 않았다. 물론 지금 이 답변이 정답은 아닐 것이다. 하지만 바보만행이 주관적 입장이겠지만 객관화 노력의 흔적은 이렇다.

우선 제품 개발 측면에서 검토하여 보자.
자동차는 개발 기간이 20~30개월 정도이다.(과거에 비하면 매우 단축한 결과이다.) 반면 전자 제품은 6~12개월이다. 개발 기간이 짧기 때문에 원가 절감이 어렵다는 것이다.
하지만 자동차 부품도 개발 측면에서 보면 사출, 고무, Press 부품류의 개발 기간은 3~12개월 내로 완성하므로 전자 제품이 비교 열세라고 하는 것에 동의할 수 없다.

가격의 문제를 비교하기도 한다.
자동차 판매가는 내려가는 것보다 계속 인상된다는 것이다. 하지만 Global 경쟁 환경에서 가격 경쟁력이 없다면 국내 자동차 Maker는 일찍 문을 닫았을 것이다. 또한 최근의 자동차 품질이나 제품 성능, 기능 등을 보면 새로운 안전장치와 최신 전자 제품이 결합된 전장부품 들이 많아지고 내부 Trim류도 고급화 되어 과거 차량 제품과 비교하면 결코 가격이 올랐다는 것도 무리라고 생각이 된다.

그럼 진짜 이유는 무엇일까?
제품 개발부터 부품 구매 업무의 Process, 조직, 협력사 관리 운영에서 차이가 있다.(전자 부품을 전체로 이야기하는 것이 아니라 필자의 경험 영역에 한하여 검토하는 것이니 오해를 하지 안했으면 한다. 틀린 것이 아니라 다른 점을 이야기하고자 한다.)
구매 업무는 필요한 물건을 돈을 주고 사는 행위이다. 그러나 구매하는 대상이 무엇이냐에 따라 업무의 조직과 운영 방법은 많은 차이가 있다. 과거 구매는 기존 만들어진 것을 사는 행위로 필요한 Spec.에 적합한 물건을 수량과 일정에 따라 가격 결정을 위한 Nego. 를 하여 좀 더 싸게 사는 조직이었다. 필요한 물건을 파는 곳을 찾아 구매자의 Power에 따라 가격을 결정하는 권한으로 필요 일정에 따라 조달하면 되었다.

지금은 구매 환경이 변했다. 개발하여 사오는 행위를 일관된 Process로 운영하지 않으면 낭비가 많아 진다. 개발자는 필요한 기능만을 강조한다. 원가 개념은 참조 사항인 경우가 많다. 이러한 문제를 개선하기 위해 자동차 Maker는 설계원가 개념을 도입하여 개발 단계부터 원가 관리를 하고, 이를 개발 구매담당자와 Co-Work하여 "만들어 구매"하는 시스템을 운영한다. 그래서 구매부서가 연구소에 위치하고 있다.

만드는 조직과 사오는 조직이 시스템으로 연계하고 표준 Process대로 운영되지 못하면 결국 피해는 힘없는 중소기업만 손해를 보게 된다. 구매는 개발 원가를 Control 또는 Co-work하지 못하니 중소기업에는 인건비 요소만 통제 권한을 가지는 구매 조직이 될 수 밖에 없다. 원가를 결정하는 영역은 개발단계이다. 오른쪽 Graph에서 이 내용을 잘 설명하고 있다.

또 하나는 전문 부품사의 육성이다. 세계적인 기업에는 세계적인 Partner 협력사가 존재하여야 한다. 이미 자동차 부품 Maker는 자동차 본고장인 미국, 일본, 독일까지 이제는 역으로 수출하는 업체들이 늘어 나고 있다. 자동차 Maker와 부품 협력사와의 관계는 많은 변화를 거쳐 지금의 관계로 유지되고 있다.

미국은 자동차 Maker가 부품까지 운영하였다. 그러다 보니 경영이 무겁고 가격 경쟁력을 갖기 힘들었다. 작은 부품까지 기술력을 가지고 있어야 하고 다품종 생산 시스템이 되면서 직접 부품 생산까지 하기는 어려웠다. 결국 일본에 경쟁력을 잃어 갔다. 일본은 부품을 중소 협력사와 수직 계열화하여 부품 경쟁력을 갖추고 혈맹관계처럼 생사고락을 함께하면서 성장하는 구조를 가지고 있었다. 지금은 자동차 Maker 대부분이 전문 부품 협력사를 육성하고 Partner Ship을 가지고 있다. 부품 설계를 해당 협력사가 직접 하고 생산까지 한다.

바보만행이 S자동차 첫차를 생산하기 위해 일본의 N사로부터 부품 도면을 접수하였다. 그런데 많은 부품의 도면과 Spec.이 없다. 알고 보니 해당 부품의 Detail 도면은 협력회사에 있었다. N사는 해당 부품의 개발 단계에서 Initial Drawing만 협력사와 같이 하고 세부 설계는 협력사의 몫이었다. 물론 특허를 가지고 있는 부품이 대부분이다. (특허권 역시 개발사인 부품Maker 소유였다.) 전문성을 확보하기 위해 해당 부품연구소를 가지고 있다. 프랑스 R사와 일본의 Nt가 국내 자동차 부품 통합 구매를 하기 위해 부품협력사 평가를 실시하였는데 당시 S사 부품 협력사는 부품 전문 연구소와 연구 인력 부족 등으로 탈락하였다.

잘하는 것을 집중화하여 최고가 되게 만들어 주어 작지만 강한 회사를 만들어 주는 것이 구매 조직의 일이고, 상생협력의 실천일 것이다. 중소기업이 살아야 튼튼한 경제 대국이 될 것이라고 한다. 싸다고 무조건 구매하고, 비싸다고 모른 척하면 중소기업은 죽어 간다. 중소기업이 죽으면 나라 경제가 죽는다. 왜일까? 대기업에 집중화된 나라의 경제 폐해가 크기 때문이다. (더 깊이 이야기하는 것은 본 주제에 벗어난다. 따로 주제를 잡아 이야기 할 기회를 가져 보자.) 또 중소기업이 해당 부품에서는 최고의 연구 실적과 개발 능력, 생산 능력을 갖추어야 한다. 일본과 대만에서 우리가 아직도 배워야 할 점이 있다고 하는 이유가 아닐까?

(바보만행) 댓글 달기가 어려웠지요? 제가 이 시스템을 공부하면서 하다 보니 설정을 수정하였습니다. 많은 댓글과 질문, 다루었으면 하는 주제를 제안하여 주세요.
다음부터는 실무 업무 위주의 주제를 가지고 글쓰기를 계속하도록 하겠습니다.
SCM 혁신, 원가절감 혁신 사례, ERP/MES 등 제가 좀 안다는 주제에 집중하겠습니다.