동기생산 추진 사례(닛산자동차)

오늘은 일본 닛산자동차의 생산동기화 추진 사례를 소개하고자 한다. 일본에서 발행하는 "공장관리"라는 잡지 2003년 11월호에 게재된 내용과 필자가 자동차회사에서 경험한 내용을 중심으로 편집하여 정리하였다. 생산동기화는 낭비 제거의 기본 방침이다. 닛산자동차의 1990년대의 위기를 극복한 제조혁신 사례로 이제는 "NISAN PRODUCTION WAY ; NPW)로 정착되었다.

NPW의 역사는 오랜 준비 기간을 가진 추진 Project이다. 도요타가 TPS에서 TOYOTA WAY로 변화하였듯이 닛산자동차는 NPW로 명명하여 생산시스템의 범주를 넘은 전사 추진 Project이다. (삼성전자는 GSPS(Global Samsung Production System))

동기생산(同期生産)은 제조현장의 물과 정보의 동기화라는 협의의 의미가 아니라 고객의 약속과 동기화이다. 고객이 요구하는 일정에 맞추는 동기화가 아니라 품질(Q)과 원가(C)까지 동기화를 실현시키는 Project이다. 실제 고객이 요구하는 차량의 재고가 없는 상태에서 계약을 하면서 약속한 차량 인도 시간을 1시간 내 범위로 약속을 지킨다는 것이다. 이 약속을 지키기 위해서는 1시간 정도의 오차 범위 내로 순서대로 생산을 하여야 한다는 것이다. 생산 라인이 중단되어도 안되고 순서가 바뀌어도 안된다. 공장 전체의 혁신이 이루어 지지 못하면 감히 시도할 수 없는 대단한 혁신활동이었고 잡지의 타이틀처럼 닛산의 V자 회복의 버팀목이었다.

우선 제조현장은 현장 중심의 IE를 도입하였고, 도요타의 JIT, TPM 등을 연구하고 적용하면서 시행착오를 거치면서 문제를 현재화(顯在化)하고 신속하게 대응하는 Solution을 가지는 기반을 갖추었다. 그리고 고객의 주문을 공장과 협력사까지 연계한 SCM Solution System을 만들었다.  고객의 요구사항의 변화에 즉각 대응하는 Flexible Factory 구축을 위한 추진 전략이 있었다. 고객중심 Mind와 고객과 제품의 품질, 가격, 일정을 동기화 한 기본 철학이 있었기에 이 Project가 성공했다고 한다.

추진 범위는 5단계로 영역을 나누어 현장에서 고객까지 물류 시스템까지 혁신하는 프로젝트이다. 1영역은 현장 Line이다. 2역역은 현장과 사내 내재화 공장/협력사, 3영역은 닛산자동차와 협력사, 4영역은 Out bound 물류, 5영역은 수주에서 고객까지의 정보 시스템을 포함하고 있다. NPW는 제조경영혁신 프로젝트였고 아직도 추진되고 있는 활동이다. 말 그대로  Never Ending KAIZEN이다. 고객이 요구하는 제품을 만들기 위해 제조현장과 협력사의 의지와 문제가 설계 개발에 전달되어 주어 성공의 큰 믿거름이 되었다고 한다. 이 주제는 앞서 소개하였기 때문에 이미 독자들의 많은 이해가 있었을 것으로 믿는다.

제조혁신의 3대 축으로 "생산관리, 제조기술 Engineering, 현장 조직 운영"이다.

생산관리 업무는 수주확정 생산 방식을 추진한다. 고객의 주문을 고객이 요구한 제품으로 만들 수 있도록 Control하고 문제를 현재화하여 개선이 가능하도록 전체 Process를 관리한다.

제조기술 Engineering 팀은 설비보전가 주요 업무가 아니라 작업자가 편한게 작업을 할 수 있는 인간공학 전문가들의 집단이다. 그래서 짧고 굵고 무엇이든지 받아 줄 수 있는 유연한 현장을 만들고, 작업자가 쉽고 빠르고 안전하게 생산할 수 있는 설비를 개발/개조하고, 신뢰할 수 있는 설비를 관리하는 것이다.

현장 조직 운영팀은 작업 표준화 설정 및 개선 후 재 표준화 작업, 현장 작업자 교육(다기능공 및  작업 Level Up), 문제를 개선하고 즉시 실천한다.

그러면 동기생산의 측정은 어떻게 하였을까? 앞서 소개한 것처럼 고객과의 약속한 시간을 지키는 것을 우선으로 하였다. 그러기 위해서는 생산 순서 준수와 생산 시간 준수가 중요한 KPI였다. 시간을 지키고 순서를 지키는 작업은 고객에서 고객까지의 전체 Cycle을 지키는 것이다. 품질 문제, 자재 조달 문제, 설비 고장 문제 등을 고려하여 사전에 낭비를 포함하는 목표 설정이 아니라 이것을 낭비로 보았고 원가 상승 요소로 생각하였기 때문에 DST(Design Standard Time)을 기준으로 하였다. 회사가 이익을 창출하고 경쟁사에 우위를 점하기 위한 목표로 설계된 시간을 기준으로 목표를 설정하였다.

시간 준수율 관리는 약속 시간 기준에서 초기에는 2시간 안에 들어오면 합격으로 시작하여 1시간으로 관리 수준을 높였다. 순서 준수율은 더 가혹한 기준을 가지고 있다. 계획된 제품 생산 완료 순서대로 생산하였는가를 측정한다.

이 Project를 한국에 이식하기 위해 초기 기획 단계에 참여한 경험이 있다.
1. 제조혁신의 철학이 있어야 한다.
2. KPI는 매우 단순하나 핵심만을 전사적으로 관리한다.
3. 문제를 모두 공유할 수 있도록 현재화 작업을 한다.(VM 을 혁신 TOOL로 활용하고 있다)
4. 기본 철학과 이를 실천하는 상세 추진 과제까지를 매뉴얼화하여 추진하였다.
5. 전사 조직과 현장 중심 활동과 경영자 참여는 매우 중요한 성공 요인이었다.

요즘 말로 제조업 1박 2일하고 때려 칠 것이 아니라면 매일매일 개선하여야 하고 경쟁에서 이길 수 있는 힘을 가져야 한다.  제조업은 어느 한 부분을 고치고 바꾸어도 효과는 있겠지만 Process가 중요하므로 전체를 바꾸는 개선활동이 추진되어야 한다는 것이 필자의 주장이다.

작지만 강한 우리의 중소기업을 위하여 작은 힘이나마 일조를 하고 싶다. 화이팅 !!